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METODOLOGIAS COMPLEMENTARIAS EN LA EVALUACION POR COMPETENCIAS.

Lic. Eduardo Maggio.

Lic. Marcela Alvarez.

El video sobre este material lo podrás encontrar en:

http://www.youtube.com/watch?v=MA5_Mflf_Zw

 Dentro de las formas en que cada selector elige para la construcción, diseño de un determinado perfil de puesto, existen distintas metodologías que se aplican a la vez en distintos momentos del Proceso de Selección de Personal.

 Al análisis tradicional que consistía en  realizar además de la Entrevista Laboral y Técnica el  proceso de Evaluación Psicotécnica se han sumado otras evaluaciones que por supuesto no suplantan las mencionadas pero si las complementan y permiten lograr un perfil más ajustado del candidato al puesto de trabajo y a la vez de este al perfil del mismo.

 Entre estos recursos o perspectivas de evaluación se destacan la evaluación por Competencias, el Assesment Center, y las Entrevistas de Incidentes críticos sostenidos inicialmente en las conceptualizaciones  de Flanagan. Respeto al método de incidentes críticos de Flanagan, decimos inicialmente porque en un principio era una metodología aplicada a puestos que en alguna medida involucraban algún peligro o dificultad si la persona no realizaba adecuadamente su tarea, pensemos en empleados que trabajan en alturas, operarios que manejan maquinas con cierto riesgo (aunque la tecnología y seguridad en estas es mayor en la actualidad) choferes de larga distancia y lo que se trataba de explorar en esa entrevista especial (BEI) era por un lado establecer cuál era el incidente crítico de este puesto para luego ver cuales eran las aptitudes y rasgos de personalidad más adecuados al mismo.

 Así entonces el Método de Flanagan consistía en un procedimiento destinado a reunir hechos importantes que se refieren al comportamiento o conducta que se debería desplegar ante situaciones definidas.

Particularmente es en esta última (Entrevista de incidentes Críticos) en la que haremos hincapié en este material.  Al enlazar ahora el concepto de competencias y por ende su valoración vemos que es muy enriquecedor aplicar esta metodología a la evaluación de Competencias.

Sabemos que las competencias conforman repertorios de comportamientos  que resultan  eficaces en una situación determinada. Toda competencia involucra al mismo tiempo una suma de habilidades, conocimientos y cualidades,  su valor diferencial respecto a aptitudes y características de la personalidad del postulante es que estas son observables en el comportamiento externo del sujeto por ende en otras palabras pueden inferirse en la realidad cotidiana del trabajo, representan un puente  entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo tareas profesionales precisas.

¿Qué  relación tienen éstas con las aptitudes, los rasgos de personalidad, los conocimientos y los valores?

Las competencias no son específicamente aptitudes aunque  no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no estuvieran presentes,  estas implican una experiencia y un dominio real de la tarea. Así se  puede tener el conocimiento y la aptitud pero no la experiencia. Las competencias son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes articulados, integrados entre ellos y automatizados en mayor o menor medida

Pensando en términos de competencias lo fundamental entonces  es  averiguar la manera con que alguien se desempeñara en un puesto, recopilando y analizado muestras de cómo se ha desempeñado en diferentes situaciones en el pasado; en otras palabras examinar ejemplos del comportamiento real del postulante.

De esta forma se amplía significativamente  nuestro conocimiento sobre los antecedentes del candidato, de su experiencia, de sus conocimientos y motivación.

Veamos ahora las ventajas más destacadas en la Entrevista de Incidentes Críticos utilizada para explorar competencias cardinales en un puesto de trabajo.

·       Permite obtener información de comportamientos concretos (acciones, pensamientos y sentimientos) que tuvieron lugar en el pasado laboral y personal.

·       Logra averiguar lo que el postulante hace de verdad.

·       Busca conductas de  desempeño superior que el entrevistado ha realizado en el pasado.

En términos prácticos la Entrevista de Incidentes críticos funciona a través de una serie de preguntas que podemos agrupar en la sigla STAR esta significa: S (situación), T (tarea), A (acción) y R (resultado).

 Su instrumentación es sencilla, en algún momento de la entrevista laboral  le preguntamos al  postulante alguna situación laboral que haya tenido que resolver en su vida laboral, puede ser una situación conflictiva y otra en donde con su acción haya contribuido productivamente a los objetivos de su puesto y de la empresa, esta última es muy interesante en puestos directivos y de altos mandos en donde la persona tiene responsabilidad de generar políticas, metodologías en pos de cumplir exitosamente con las metas de la empresa y en el incremento de la productividad etc.

 Un STAR entonces se plantea de la siguiente manera:

 Para responder a S/T= Situación / Tarea – le preguntamos: ¿Que sucedió? , ¿Cuál fue el hecho? y  luego ¿por qué- lo hizo? Luego en A= Acción ¿qué hizo y cómo lo hizo? Y finalmente en R= Resultado - ¿Cuál fue el Efecto de la acción?

Situación o Tarea: es el contexto en el que actúa la persona. Explica la razón por qué el evaluado se comportó como lo hizo.

Puede ser por cambio en la metodología de trabajo o en el puesto o por demanda de un jefe o de un cliente o como desafío para cumplir un plazo.

Acciones: son aquellas que la persona dijo o hizo para responder a una situación o tarea y como lo hizo. Esto es precisamente lo que buscamos en una selección eficaz, porque nos muestra el comportamiento del evaluado.

 Pueden ser:

 - Medidas adoptadas para llevar a cabo una asignación de trabajo.

- Manera de distribuir el trabajo.

- Lo que la persona hizo para cumplir una fecha límite.

Resultados: son los efectos de las acciones. Nos muestran los cambios o diferencias producidas por las acciones de las personas y si las acciones fueron eficaces y apropiadas.

 Una vez que el postulante hizo su relato, se podrá repreguntar algunas cuestiones que no han resultado claras o bien si alguna de las 4  etapas del –STAR no fue mencionada.

 Cabe señalar que se puede también solicitar que el STAR se realice por escrito, por ejemplo como un recurso complementario en  Evaluaciones o entrevistas grupales colectivas. De administrarse por escrito luego en la entrevista individual se puede ampliar o repreguntar al respecto.

 Durante la argumentación de su STAR en la Entrevista de Sucesos Críticos puede que la exposición no sea clara o resulte incompleta por ello los STAR dados pueden clasificarse posteriormente como:

·       STAR INCOMPLETOS O PARCIALES

·       STAR  APARENTES

STAR INCOMPLETOS O PARCIALES: Aparecen cuando los candidatos proporcionan información parcial sobre su comportamiento: la situación v la acción, pero no el resultado. O la situación y el resultado, pero con acciones ambiguas poco comprobables. Por ejemplo el postulante dice que cuando el ingreso al sector X logro incrementar las ventas que habían caído, pero no puede explicar bien como. O por ejemplo “implemente un nuevo sistema de archivo en mi sector mediante un nuevo programa informático”, aquí no se menciona cual fue el resultado y en que beneficio al área. Por supuesto estas informaciones faltantes en ambos casos se completarían en la misma entrevista por el Entrevistador. Un STAR completo requiere la argumentación de las 4 etapas.

STAR APARENTES: Son aquellos planteamientos muy generales entregados por el candidato muy adornados pero que tienen poca consistencia cuando se profundiza en ellos. Pueden ser respuestas: ambiguas, o basadas solo en opiniones o ser muy teóricas o estar orientadas al futuro. Son aparentes porque algunas veces parecen dar el comportamiento que uno está evaluando. En resumen no proporcionan datos específicos sobre lo que realmente hizo la persona. Ej. “Siempre me tomo el tiempo para averiguar que quiere el cliente y así he dejado satisfechos a muchos de ellos”  Aquí nos faltaría el cómo y el que hizo concretamente.

Opiniones: son las ideas y juicios personales de un candidato. Nos dicen lo que él piensa u opina sobre algo, pero no proporcionan información sobre su comportamiento. Por ejemplo: “Considero que saber trabajar en equipo es la habilidad más importante que puede tener un líder”

 Planteamientos teóricos u orientados al futuro: nos dicen lo que un candidato haría o le gustaría hacer, no lo que realmente ha hecho. Por ejemplo: “Yo capacitaría con alguna nueva tecnología  a todos los miembros del equipo para mejorar el rendimiento del área”

 Estos dos últimos casos se presentan muchas veces en persona con poca o ninguna experiencia laboral por ejemplo en jóvenes profesionales. En estos casos se puede  realizar el STAR  sobre alguna situación personal o de su vida académica que haya tenido que resolver. También pueden presentarse en empleados que se promueven a un puesto superior al de base.

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