5 Innovation Challenges and Tips for Overcoming Them
By IHI Multimedia Team | Wednesday, September 26, 2018
http://www.ihi.org/communities/blogs/5-innovation-challenges-and-tips-for-overcoming-them
การสร้างระบบนวัตกรรมช่วยให้เกิดความคิดในการปรับปรุงซึ่งเปลี่ยนรูปแบบ (reshape) การปฏิบัติในการดูแลผู้ป่วย แต่สิ่งนี้ก็มักไม่ค่อยเกิดขึ้นอย่างไร้รอยต่อ. บทความสรุปจาก the IHI Innovation System white paper ชิ้นนี้นำเสนอความท้าทายห้าประการที่ฝังอยู่ในระบบนวัตกรรมส่วนใหญ่ และสิ่งที่ IHI ได้เรียนรู้ว่าจะเอาชนะความท้าทายดังกล่าวได้อย่างไร.
1 Harvesting (การเก็บเกี่ยว)
ความท้าทายที่สำคัญที่สุดของ IHI ในการเก็บเกี่ยวไม่ได้อยู่ที่การสังเกต (observe) ความคิด (idea) ปัญหา หรือทางออกที่เป็นไปได้ แต่อยู่ที่การสร้างกลไกที่เข้มแข็งสำหรับการดักจับ (capture) และการจัดทำบัญชี (catalogue). ความคิดมาจากหลายแหล่ง ทั้งที่ร่องขอ (solicited) และไม่ได้ร้องขอ (unsolicited) รวมทั้งจากผู้นำระดับสูง นักวิชาการ และเจ้าหน้าที่ซึ่งลงพื้นที่ทำหน้าที่สังเกต. ความท้าทายที่สำคัญคือการสร้างกลไกที่จะช่วยในการบันทึกข้อสังเกตเหล่านี้ในระบบกลางเพื่อเป็นข้อมูลประกอบการตัดสินใจในการเลือกโครงการนวัตกรรมที่มีศักยภาพ. เมื่อสมาชิกของทีมนวัตกรรมของ IHI ไปเยี่ยมพื้นที่ เพื่อสังเกตความคิดใหม่ๆ ในบริบทของพื้นที่ จะมีกระบวนการที่ไว้ใจได้ในการบันทึกสิ่งที่ได้เรียนรู้. อย่างไรก็ตาม เมื่อมีการสังเกตในพื้นที่เพื่อวัตถุประสงค์อื่น หรือเป็นการสังเกตที่ไม่ได้ทำโดยสมาชิกของทีมนวัตกรรม IHI จะประสบปัญหาในการ capture สิ่งที่ได้เรียนรู้ในลักษณะเดียวกันในเวลาที่เหมาะสม และน่าเชื่อถือ. ทางออกในปัจจุบันที่แม้จะไม่สมบูรณ์แบบก็คือกำหนดเวลาระหว่างการประชุมภายในที่สำคัญของผู้นำระดับสูงซึ่งมักจะเดินทางและไปสังเกตความคิดใหม่ๆ ในพื้นที่ข้างนอก เพื่อบอกเล่าแลกเปลี่ยนบทเรียนที่ได้รับมา. การอภิปรายจะเป็นไปอย่างกว้างขวาง ไม่ได้เน้นที่เนื้อหาเรื่องใดเรื่องหนึ่ง และมีการเลื่อนไหลอย่างอิสระ. ทีมนวัตกรรมจะรับฟัง เรียนรู้ และบันทึกความคิดต่างๆ เพื่อใช้ในปัจจุบันและอนาคต.
2 Testing New Ideas (การทดสอบความคิดใหม่ๆ)
เนื่องจาก IHI ไม่ได้ฝังตัวอยู่ภายในระบบบริการสุขภาพ เราไม่มีทางเลือกพร้อมสำหรับการทดสอบนวัตกรรมในสิ่งแวดล้อมทางคลินิก. การทดสอบความคิดใหม่ๆ มักจะอาศัยระบบสุขภาพ ชุมชน หรือผู้ให้บริการ ซึ่งเต็มใจที่จะทดลองความคิดที่ยังไม่ได้รับการพิสูจน์. IHI พยายามมองหาผู้ให้บริการและระบบสุขภาพที่มีเวลา ประสบการณ์ และเต็มใจทดสอบนวัตกรรมในระยะเริ่มแรกของเรา. กุญแจสำคัญเพื่อเอาชนะความท้าทายนี้คือการแสดงให้เห็นความยืดหยุ่นที่จะปรับขนาดและขอบเขตของการทดสอบให้ผู้เข้าร่วมโครงการสามารถทำได้ง่าย และทั้งสองฝ่ายได้เรียนรู้ร่วมกัน.
3 Moving an Idea from One Stage of Development to the Next (ใช้ความคิดเคลื่อนไปตามระดับการพัฒนา)
เมื่อ IHI มีความมั่นใจในความคิด (idea) ผ่านกระบวนนวัตกรรม ระดับของการทดสอบก็เพิ่มสูงขึ้น ค่อยๆ ขยับจากการพิสูจน์แนวคิด (concept) เริ่มแรก สู่การยืนยันทฤษฎี (theory validation), การทดสอบแอลฟ่าและเบต้า, การทดสอบ prototype, การทดสอบนำร่อง (pilot testing), และการขยายผล (scale-up). หลายๆ ขั้นตอนของโครงการนวัตกรรมส่วนใหญ่ของ IHI ได้รับการจัดการโดยทีมนวัตกรรม (ยกเว้นขั้นขยายผล). ในแต่ละระดับของการทดสอบ ต้องการทักษะ สถานที่ทดสอบ และทรัพยากรที่แตกต่างกัน. การที่ทีมนวัตกรรมตื่นเต้นกับสิ่งที่ได้เรียนรู้ เริ่มหลงรักการวิจัยและมีประสบการณ์ในหัวข้อต่างๆ (นั่นคือถูกครอบงำด้วยปัญหา) แทนที่จะเป็นการทำงานสู่ผลลัพธ์ที่เข้าถึงและนำไปใช้ประโยชน์ได้ ก็เป็นความท้าทาย.
การที่เป็นทีมนวัตกรรมขนาดเล็กและมีทรัพยากรจำกัด เราถูกท้าทายว่าจะต้องจัดการการเปลี่ยนผ่านของโครงการนวัตกรรมจากระดับขั้นหนึ่งของการพัฒนาไปสู่อีกระดับหนึ่ง ซึ่งต้องอาศัยการทำให้เรียบง่ายอย่างรอบคอบและทำให้มั่นใจว่านวัตกรรมจะถูก tranlate อย่างได้ผลที่ระดับต่อไป. การทดสอบ prototype เป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลา ใช้ทรัพยากรมาก ดังนั้น IHI ต้องมีความมั่นใจมากเกี่ยวกับความคิดที่เราจะมุ่งเน้นในขั้นต่อไปของการพัฒนา.
4 Implementation (การนำไปปฏิบัติ)
การนำความคิด (idea) ออกจากระบบนวัตกรรมไปสู่แผนงานของ IHI และงานโครงการก็เป็นความท้าทายเช่นกัน. การเปลี่ยนแปลงนี้ ผู้นำโครงการนวัตกรรมจะต้องส่งมอบงานให้ผู้อื่น ให้นวัตกรรมได้รับการปรับเปลี่ยนอย่างเหมาะสมเพื่อการขับเคลื่อนในบริบทที่กว้างขึ้น. ในการเปลี่ยนผ่านนี้ ทีมขับเคลื่อนการนำไปปฎิบัติ (implementation team) จะต้องยอมรับความคิดใหม่ที่ถูกสร้างขึ้นนอกทีมของตน. การเปลี่ยนผ่านที่ดีที่สุดเกิดขึ้นในลักษณะที่ค่อยๆ มีการ shift การมีส่วนร่วมและภาวะผู้นำทางความคิด ค่อยเปลี่ยนมือจากทีมโครงการนวัตกรรมมาสู่ทีมขับเคลื่อนการปฏิบัติ. การจัดทำเอกสารที่ชัดเจนเกี่ยวกับนวัตกรรม ระบุ specification อย่างละเอียดว่าควรนำนวัตกรรมไปปฏิบัติอย่างไร มีโอกาสจะปรับแต่ง (adapt) อย่างไรจะ ช่วยให้การเปลี่ยนผ่านนี้ง่ายขึ้น.
ตัวอย่าง: โครงการนวัตกรรมโครงการหนึ่งของ IHI มุ่งเน้นที่การสร้างวิธีการใหม่เพื่อจัดการต้นทุนและคุณภาพที่ด่านหน้าของการดูแลทางตลินิก. วิธีการนี้ที่เรียกว่า “การปรับปรุง/พัฒนาคุณค่าอย่างต่อเนื่อง” (continuous value improvement) ถูกพัฒนาขึ้นโดยระบบนวัตกรรมของ IHI และนำไปทดสอบใน NHS Scotland. เมื่อโครงการนวัตกรรมสามารถทำให้ประหยัดต้นทุนได้ 12-15% ก็มีการขยับอย่างรวดเร็วจากการทำ prototype สู่การขยายผล (spread, scale-up, & replication) ในที่อื่นๆ ทั่วโลก. สมาชิกในทีมนวัตกรรมของ IHI ทำงานร่วมกับเจ้าหน้าที่โครงการของ IHI เพื่อสรรหาโค้ชและนักวิชาการเพิ่มเติมเพื่อนำโมเดลไปปฏิบัติที่อื่นกับลูกค้าใหม่ๆ. สมาชิกของทีมนวัตกรรมยังคงทำหน้าที่ในสองบทบาทหลักคือ: เป็นโค้ชให้กับผู้ที่ต้องมาเรียนรู้วิธีการ และเป็นผู้เรียนเพื่อปรับแต่ง (refine) และปรับปรุง (improve) วิธีการและโมเดลที่สร้างไว้เมื่อเริ่มแรก.
5 Integrating Operations and Innovation (การบูรณาการปฏิบัติการกับนวัตกรรม)
งานนวัตกรรมและงานปฏิบัติการมีพื้นฐานที่แตกต่างกันแต่เสริมกันและกันทั้งในเรื่อง เป้าหมาย โครงสร้าง วัฒนธรรม competencies และปัจจัยขับเคลื่อน. บุคคลที่เข้ามาทำงานในสองระบบนี้ก็มีทักษะ ลีลา และบุคลิกที่แตกต่างกัน. ที่สำคัญก็คือทั้งสองระบบจะต้องได้รับการจัดการที่พอเหมาะพอดีเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เหมาะสม. หากไม่มีกระบวนการภายในที่มีการเรียนรู้จากกันและกันระหว่างงานปฏิบัติการและงานนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องการกระทำของผู้นำในองค์กรจะ:
- สร้างความตึงเครียดหรือการแข่งขันระหว่างงานนวัตกรรมกับงานปฎิบัติการ
- ไม่ตระหนักในศักยภาพของนวัตกรรมจากการไม่ใช้ผลลัพธ์อย่างเหมาะสมด (suboptimize)
- ไม่เก็บเกี่ยวความคิดใหม่ๆ จากฝ่ายปฏิบัติการ และนำไปปฏิบัติ
- ความสนุกในการทำงาน ข้ามระบบลดลง
การส่งเสริมให้มีปฏิสัมพันธ์ที่ดีระหว่างงานปฏิบัติการและงานนวัตกรรมเป็นหน้าที่รับผิดชอบของผู้นำ. จะต้องมีความตระหนักในคุณค่าของงานที่ทั้งสองกลุ่มสร้างขึ้น ในผู้นำระดับสูงและเจ้าหน้าที่ทั่วทั้งองค์กร. ทุกครั้งที่เป็นไปได้เป็นการดีที่จะเฉลิมฉลองและยกย่องทั้งสองระบบร่วมกัน. งานนวัตกรรมอาจจะได้รับการเฉลิมฉลองเมื่อทีมนวัตกรรมอธิบายหรือเผยแพร่การพัฒนาความคิดใหม่ๆ เป็นครั้งแรก. งานปฏิบัติการอาจจะได้รับการเฉลิมฉลองเมื่อความคิดได้รับการฝังเข้าสู่การปฏิบัติอย่างต่อเนื่องในระบบขององค์กรและเริ่มเห็นผลลัพธ์. อย่างไรก็ตาม เนื่องจากมีช่วงห่างของเวลาระหว่างการกำเนิดความคิดกับการนำไปปฏิบัติในวงกว้าง งานนวัตกรรมและงานปฏิบัติการมักจะไม่ได้รับการยกย่องชมเชยพร้อมกันในฐานะที่มีบทบาทเท่าเทียมกันต่อความสำเร็จในเรื่องนั้น. ความคิดใหม่อาจได้รับการพัฒนาโดยงานปฏิบัติการหรือร่วมกันโดยงานนวัตกรรมและงานปฏิบัติการ และอาจทำงานบนแง่มุมที่แตกต่างกันในปัญหาเรื่องเดียวกัน. เมื่อมีเหตุการณ์เช่นนี้เกิดขึ้นเป็นการดีที่จะเขียนแผนที่ว่ามีการทับซ้อนกันตรงไหนเพื่อลดความซับซ้อนและอุปสรรคต่อการทำงานร่วมกันบนพื้นที่ทับซ้อน. การสื่อสารกันบ่อยๆ การเขียนกฎบัตรของโครงการที่มีเป้าหมายร่วมกันอย่างชัดเจน และการที่ผู้นำรับรู้ความคิดร่วม ให้การสนับสนุนต่อความร่วมมือระหว่างงานนวัตกรรมและงานปฏิบัติการเป็นสิ่งสำคัญที่จะป้องกันการแข่งขัน ความท้าทายเรื่องความเป็นเจ้าของ และการแข่งขันเพื่อได้รับการยกย่อง. บทเรียนที่ตีพิมพ์ใน December 2014 Harvard Business Review ของ Nathan Furr and Jeffrey Dyer สังเคราะห์บทบาทสำคัญของผู้นำในเรื่องนวัตกรรมไว้ว่า: “ สิ่งที่ผู้นำที่ยิ่งใหญ่รู้ก็คือ เมื่อมีการแข่งขันในเรื่องนวัตกรรม ข้อได้เปรียบที่ยังยืนไม่ได้มาจาก intervention อันใดอันหนึ่งที่เหนือชั้นกว่า แต่มาจากความสามารถของผู้นำที่จะส่งเสริมให้องค์กรเรียนรู้จากความผิดพลาด ได้เร็วกว่า มีประสิทธิภาพดีกว่าและคงเส้นคงวากว่าคู่แข่ง.”
ความสำเร็จของระบบนวัตกรรมขึ้นกับผู้นำระดับสูงขององค์กรที่จะทำความเข้าใจโครงสร้างที่จำเป็นต้องมีเพื่อฝังนวัตกรรมเข้าไว้ในองค์กรและเพื่อเชื่อมโยงนวัตกรรมกับสิ่งที่องค์กรให้ความสำคัญ. ผู้นำระดับสูงสามารถเริ่มต้นด้วยการสร้างระบบนวัตกรรมองค์กรโดยเรียนรู้จากตัวอย่างไม่กี่เรื่อง ดังตัวอย่างบทเรียนจากประสบการณ์ การสังเกต ความสำเร็จและความล้มเหลวของ IHI ดังนี้:
- กำหนดความคาดหวังสำหรับระบบนวัตกรรมโดยไม่ต้องระบุผลลัพธ์. ให้เชื่อมั่นในความคิดสร้างสรรต์ของผู้นำของทีมนวัตกรรมและทีมปฏิบัติการในการกำหนดวิธีการใหม่ๆ เพื่อตอบสนองความท้าทายที่ต้องเผชิญ. การระบุผลลัพธ์ของระบบนวัตกรรมที่ชัดเจนเกินไป (over-specify) ทำให้จำกัดความคิดของทีม เนื่องจากทีมจะพยายามทำในสิ่งที่ผู้นำต้องการ ไม่ใช่สิ่งที่ลูกค้าต้องการ.
- เมื่อไรก็ตามที่มีความขัดแย้งหรือความไม่แน่นอน ให้พยายามจัดให้มีการทดสอบในวงรอบที่เล็กๆ และรวดเร็ว เพื่อสำรวจคำถามมากกว่าที่จะทำการตัดสินใจเชิงบริหาร. ผู้นำมีบทบาทสำคัญในการค้นหาบุคคล องค์กร และโอกาสที่จะทดสอบความคิดเมื่อเกิดความคลุมเครือ เพื่อช่วยให้องค์กรมีความมั่นใจในทฤษฎีการเปลี่ยนแปลง
- เตรียมองค์กรสำหรับความคิดใหม่ๆ ด้วยการสร้างกระบวนการเรียนรู้ภายใน. ผู้นำสามารถช่วยให้เจ้าหน้าที่ตระหนักว่าถ้าองค์กรมองหาผลลัพธ์ที่แตกต่าง องค์กรจะไม่สามารถดำเนินธุรกิจเช่นที่เคยทำ (business as usual.) กระบวนการเรียนรู้อาจรวมถึงโอกาสสำรวจคำถามและความท้าทายหลักๆ ที่องค์กรต้องเผชิญ ผ่านทาง virtual, online, หรือ face-to-face และช่วยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเห็นความจำเป็นที่จะต้องสร้างนวัตกรรม นำแนวคิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นมาให้เป็นที่ปรากฏ และระบุปัญหาที่ต้องการการเปลียนแปลงอย่างก้าวกระโดด. กระบวนการดังกล่าวยังช่วยถ่ายโอนความรู้และสิ่งค้นพบจากฝ่ายนวัตกรรมสู่ฝ่ายปฏิบัติการ.
บทบาทของนวัตกรรมในองค์กรเป็นเรื่องที่น่าตื่นเต้น. ผู้นำต้องสร้างความตื่นเต้นต่อความคิดใหม่ๆ โดยแสดงให้เห็นความได้เปรียบสัมพัทธ์ คู่กับกับการทำให้มั่นใจว่าจะไม่ละเลยหรือย่อหย่อนกับงานปฏิบัติการที่กำลังทำอยู่ ยังคงรักษาระดับที่เคยทำไว้ได้. เป็นเรื่องธรรมดาที่เจ้าหน้าที่จะรู้สึกหวั่นไหวเมื่อมีความคิดใหม่ๆ เข้ามาในพื้นที่ของตน ซึ่งผู้นำจะต้องทำให้ความหวาดลัวนี้คลายลง นำทุกคน (ไม่เฉพาะนวัตกร) เข้าร่วมขบวนโดย operationalize ให้นวัตกรรมกลายเป็นงานประจำ.
IHI ได้พัฒนาระบบนวัตกรรมขึ้นภายในองค์กรของเราเอง เพราะเราเชื่อว่าทั้งการปรับปรุงและการสร้างนวัตกรรมเป็นสิ่งที่จำเป็นในสิ่งแวดล้อมของบริการสุขภาพในปัจจุบัน. เพื่อให้เกิดความพอเหมาะพอดีกับสุขภาพและการดูแลสุขภาพ ผู้นำระบบสุขภาพจะต้องจูงใจการปรับปรุง/พัฒนาการให้การดูแลผู้ป่วยในงานประจำ ขณะเดียวกันทำงานเพื่อตอบสนองความต้องการในอนาคตของผู้ป่วยและครอบครัวภายใต้ระบบที่มีการเปลี่ยนแปลงไปโดยสิ้นเชิง.
Credit
FBอ.อนุวัฒน์