ระบบการผลิตแบบลีน (LEAN ENTERPRISE) ตามวิถีแห่ง TOYOTA
รูปแบบการผลิตของ Toyota ที่แตกต่างจากผู้ผลิตรถยนต์รายอื่น คือ
การปฏิบัติการที่มีความยืดหยุ่นสูง มีความหลากหลายของยานยนต์บนสายการประกอบเดียวกัน เพื่อสนองตอบความต้องการของลูกค้า
Toyota ได้คิดค้น การผลิตแบบลีน (Lean Production) หรือ ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System หรือ TPS)
ซึ่งได้จุดประกายให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั่วโลกในเกือบทุกอุตสาหกรรม ให้ใช้ปรัชญาและวิธีการผลิตและการจัดการโซ่อุปทานแบบ Toyota
TPS คือ แนวทางการผลิตที่ Toyota ใช้ ซึ่งแนวทางดังกล่าวเป็นพื้นฐานสำหรับความพยายามเกี่ยวกับการผลิตแบบลีน ซึ่งมีอิทธิพลต่อแนวโน้มด้านการผลิต (ควบคู่ไปกับ Six Sigma)
หนังสือ Lean Thinking โดย James Womack และ Daniel Jones
ได้ให้คำจำกัดความการผลิตแบบลีนเป็น 5 กระบวนการคือ
1. การระบุคุณค่าสู่ลูกค้า (Customer Value)
2. การระบุสายธารคุณค่า (Value Stream)
3. ดำเนินการให้การ “การไหล” (Flow)
4. “การดึง” (Pull) กลับจากความต้องการของลูกค้า
5. การพยายามปรับปรุงแก้ไขไปสู่ความยอดเยี่ยม (Striving to Excellence)
ระบบ TPS มิได้เป็นชุดเครื่องมือ มิใช่เป็นเพียงกลุ่มของเครื่องมือแบบลีน
เช่น ระบบ Just-in-Time การจัดรูปแบบของเซลส์ 5ส. หรือ ระบบ Kanban เป็นต้น
แต่ระบบ TPS เป็นระบบการผลิตอันล้ำหน้าซับซ้อน ซึ่งทุกๆ ส่วนประกอบของระบบเกื้อหนุนกัน เพื่อให้ได้ระบบที่สมบูรณ์ รากฐานของระบบนั้นมุ่งเน้นเกี่ยวกับการสนับสนุนและกระตุ้นให้บุคลากรปรับปรุงกระบวนการที่พวกเขาปฏิบัติงานอยู่อย่างต่อเนื่อง
ระบบ TPS มีแนวคิด ดังนี้
- วิธีคิดที่เกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอ
- ปรัชญาด้านการจัดการแบบเบ็ดเสร็จ
- ให้ความสำคัญกับความพึงพอใจของลูกค้าทั้งหมด
- สภาพการดำเนินงานของการทำงานเป็นหมู่คณะและการปรับปรุง
- การค้นหาแนวทางที่ดีกว่าอย่างไม่สิ้นสุด
- คุณภาพที่ผนวกเข้าไปในกระบวนการ
- สานที่ปฏิบัติงานที่เป็นระบบระเบียบ
- มีการพัฒนาอย่างไม่หยุดนิ่ง
การจะก้าวไปเป็นผู้ผลิตแบบลีนจำเป็นต้องมีแนวคิดที่มุ่งสร้างสายการไหลของผลิตภัณฑ์ ผ่านกระบวนการเพิ่มคุณค่าโดยปราศจาการขัดจังหวะ (การไหลแบบทีละชิ้น : One-Piece Flow) มีระบบการผลิต แบบดึง ซึ่งมีกลไกที่ส่งทอดมาจากความต้องการของลูกค้า โดยจะมีการดำเนินการก็ต่อเมื่อมีการดึงผลิตภัณฑ์ออกไปโดยจุดปฏิบัติการถัดไปในช่วงเวลาสั้นๆ รวมไปถึงวัฒนธรรมองค์กรในรูปแบบที่ทุกคนมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง หรือ หากจะอธิบายอย่างง่ายๆ ก็คือ การปฏิบัติงานในส่วนของการผลิต จะต้องพิจารณาช่วงเวลาตั้งแต่ที่ลูกค้าได้สั่งซื้อ จนถึงเมื่อเรารับเงินจากลูกค้า และเราจะลดช่วงเวลานั้นให้สั้นลงโดยการกำจัดความสูญเปล่าที่ไม่ช่วยให้เพิ่มคุณค่า (Ohno,1988)
13 เคล็ดลับเพื่อการเปลี่ยนแปลงบริษัทให้กลายเป็นวิสาหกิจแบบลีน
1. เริ่มต้นดำเนินการกับระบบทางเทคนิค แล้วติดตามการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรอย่างรวดเร็ว
2. เรียนรู้ด้วยการปฏิบัติเป็นอย่างแรก และจัดฝึกอบรมเป็นอย่างที่สอง
3. เริ่มต้นด้วยโครงการนำร่องเกี่ยวกับสายธารคุณค่า เพื่อแสดงถึงลีนในฐานะที่เป็นระบบอย่างหนึ่ง
4. จัดทำแผนผังสายธารคุณค่าเพื่อพัฒนาวิสัยทัศน์ที่แสดงถึงสถานภาพอนาคตและช่วยให้ “เรียนรู้เพื่อสร้างความเข้าใจ”
5. ใช้การสัมมนาเชิงปฏิบัติด้าน Kaizen เพื่อฝึกอบรม และทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
6. จัดระเบียบโดยรอบสายธารคุณค่า
7. กำหนดให้การทำระบบลีนเป็นภาระหน้าที่ที่ต้องปฏิบัติ
8. วิกฤติการณ์อาจกระตุ้นให้เกิดการเคลื่อนไหวไปสู่ลีน แต่ก็อาจไม่จำเป็นที่จะช่วยพลิกฟื้นบริษัทได้เสมอไป
9. ต้องเป็นนักแสวงหาโอกาสที่ชี้โอกาสสำหรับผลการเงินที่สำคัญได้
10. ปรับตัวชี้วัดต่างๆ ใหม่ให้เหมาะสมด้วยมุมมองของสายธารคุณค่า
11. สานต่อสิ่งต่างๆ จากรากฐานเดิมของบริษัท เพื่อพัฒนาแนวทางของตนเอง
12. ว่าจ้างหรือพัฒนาผู้นำแบบลีนและพัฒนาระบบการสืบทอดตำแหน่งผู้นำ
13. กำหนดให้มีผู้เชี่ยวชาญมาฝึกอบรมและดำเนินการเพื่อให้ได้ผลอย่างรวดเร็ว
ที่มา : วิถีแห่งโตโยต้า : The Toyota Way
เขียนโดย Dr. Jeffery K. Liker
แปลโดย ดร.วิทยา สุหฤทดำรง