02 - Histoire de la Dauphine (7)

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Texte brut à usage technique. Utiliser de préférence l'article original illustré de la revue ci-dessus.

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Histoire de la Dauphine (suite 7)

De retour du Grand Palais, le matin de l'ouverture du Salon de 1959, dans la voiture qui nous recondùisait à Billancourt, après avoir échangé nos impressions sur les nouveaux véhicules exposés, Pierre Dreyfus abordait le sujet qui le préoccupait: la situation aux États-Unis.

Le fait que les expéditions des 9 premiers mois de 1959 s'étaient élevées à 84 868 contre 61 900 pour la totalité de l'année 1958 ne le réjouissait pas. Il ne partageait pas l'optimisme qu'affichait Bernard Vernier·Palliez au retour de chacune de ses visites à New York. Le décalage entre les paiements des véhicules vendus et le nombre des voitures exportées l'inquiétait, car il pressentait que des anomalies s'étaient introduites dans le circuit.

Je profitai de cette occasion qui m'était offerte pour lui faire part des remarques que m'avait faites Henry Brownback sur ce qui se passait là-bas. Je ne l'avais pas fait plus tôt car je n'aime pas intervenir dans les domaines qui ne sont pas les miens, d'autant plus qu'Albert Grandjean, responsable officiel de ce secteur, était aussi renseigné que moi, sinon plus, par Brownback qui déjeunait avec lui plusieurs fois au cours de ses séjours bisannuels à Paris.

Je lui fis ainsi part des propos qu'avait tenus Robert Valode, au cours de la traversée, aux concessionnaires qui venaient assister au Salon de Paris, invités de la Renault Inc. H. Brownback, qui assistait aux exposés, avait été choqué de l'entendre criti­quer les Études, la Production, le Contrôle Qualité et la Direc­tion Commerciale, leur reprochant de ne tenir aucun compte des demandes qu'il faisait pour améliorer la Dauphine et les relations commerciales avec le réseau.

En conclusion, je lui demandais de recevoir Brownback, pour entendre, de sa voix, tout ce qu'il pensait de la situation à Park Avenue. Malgré ses inquiétudes, il ne le convoqua pas et, au cours de la soirée offerte aux concessionnaires et aux cadres, à Chantilly, se limita à une banale poignée de mains.

C'est alors qu'il me fit part de son intention de remplacer Valode à la direction de Renault Inc. par Maurice Bosquet et, en même temps, de resserrer le commandement en lui confiant la présidence de la société qu'assurait, jusqu'à présent, Pierre Meilhan. Il me demandait mon avis sur ce projet.

Je n'avais eu que très peu de contact avec Maurice Bosquet, depuis qu'il était entré à la Régie, le 15 octobre 1954, proposé par Sarradon, qui devenait président de la chambre syndicale du Machinisme agricole, pour le remplacer à la direction géné­rale, en vue d'assurer les relations avec les pouvoirs publics et les chambres syndicales nationales. Je savais que c'était un homme distingué, d'un contact agréable, discret et efficace, quoiqu'un peu distant.

Né le 15 avril 1914 à Abbeville dans le département de la Somme, son curriculum le qualifiait particulièrement pour ces missions délicates et difficiles. Après l'obtention des diplômes supérieurs d'Économie politique à la Faculté de droit de Paris, et de l'École Libre des Sciences politiques, il avait commencé sa carrière comme inspecteur des Banques Populaires, recruté sur concours, puis à la Société de contrôle des Coopératives de consommation avant d'entrer au ministère de la Production industrielle à la Direction des Industries Mécaniques. Entre­temps il avait été fait prisonnier et avait été rapatrié en 1941 pour raison de santé ce qui, après la guerre, l'avait conduit à participer, en tant que capitaine, chef de la Mission de rapa­triement des prisonniers au Danemark, à l'organisation du retour en France des centaines de soldats français dans ce pays.

Nommé par le gouvernement français à l'Organisation euro­péenne de coopération économique, comme fonctionnaire international, secrétaire du Comité de l'Équipement, il y avait notamment noué des relations avec de nombreuses personnali­tés européennes dont Carl-Horst Hahn, fils de l'ancien direc­teur d'Opel en Allemagne, qui, ensuite, était entré chez Volkswagen comme attaché à la direction générale auprès du Docteur Nordhof. Puis il avait été nommé responsable de Volkswagen aux États-Unis avec une très remarquable réussite. Cette référence, qui avait permis de mettre en contact à plu­sieurs reprises le président Dreyfus avec le Docteur Nordhof, comptait beaucoup.

Je répondis à Pierre Dreyfus que je ne connaissais pas assez Maurice Bosquet pour donner un avis motivé sur ses intentions, étant donné les difficultés de la tâche ; son curriculum et sa connaissance parfaite de la langue anglaise ne pouvaient que le recommander pour ce poste de commandement. Mais aurait-il le champ suffisamment libre pour agir, si Vernier-Palliez gardait le contrôle suprème des opérations?

1960 -L'année terrible

La crise devait éclater bientôt.

A la fin de 1960, Pierre Meilhan alertait Pierre Dreyfus sur la situation financière de la Renault Inc., en dette de 23 millions de dollars vis· à-vis de la Régie.

Aussitôt, Pierre Dreyfus demandait à Maurice Bosquet et Michel Maison, responsable de l'exportation, de partir sans délai pour enquêter sur les causes de cette situation.

Ils trouvaient à Manhattan une opposition résolue à leur mis­sion. Robert Valode, se référant aux instructions qu'il avait reçues de Bernard Vernier-Palliez, refusait catégoriquement de leur communiquer les documents comptables sur le fonc­tionnement de Renault Inc. et les dernières statistiques des commandes, des stocks et des livraisons.

Bosquet et Maison décidaient de passer outre en emportant le vendredi soir, après le départ du personnel, tous les documents qu'ils pouvaient trouver; se retirant en banlieue, ils passaient leur week-end à un examen approfondi des livres et décou­vraient les raisons de la situation et sa gravité.

Sous la menace de leur retirer la concession, les dealers avaient été contraints de commander 40 voitures chacun et, comme les ventes n'avaient pas suivi, la plupart étaient en stock dans des conditions plus ou moins précaires en divers lieux: New York, Texas, Californie, Nouvelle-Orléans, Virginie... , ce qui expliquait le découvert de la Renault Inc.

Rentrant à Billancourt, ils rendaient compte de cette situation. Pierre Dreyfus demandait à Maurice Bosquet de prendre la présidence de la Renault Inc. avec pleins pouvoirs pour redres­ser la situation. Aussitôt installé, Maurice Bosquet entrepre­nait la visite de chacun des distributeurs et visitait avec eux les parcs où les voitures étaient stockées; en même temps, il demandait à Bernard Hanon, responsable du "marketing", un rapport sur les causes de la mévente.

Il fut effrayé par les conditions du stockage et l'état des véhi­cules dont certains avaient séjourné plusieurs mois dans des conditions épouvantables. Dans la totalité des cas, les voitures étaient en pleine nature, quelquefois sur des terrains inon­dables' exposées aux rigueurs des climats américains. Sur cer­tains véhicules les glaces des portières n'étaient même pas fer­mées. Au Texas, en Californie, le soleil avait crevassé les flancs blancs des pneus. Au nord, la neige et les grands froids avaient détérioré les peintures, au sud, la végétation avait poussé entre les voitures, et dans certains cas pénétré à l'intérieur. En Virginie des oiseaux y avaient fait leur nid, à la Nouvelle­Orléans, des voitures avaient été "cannibalisées". Le coût de la remise en état avant livraison était énorme et devait être ajouté à la facture des dégâts.

Quant à la situation du marché, elle n'était pas du tout favo­rable. Il était momentanément en baisse et la sortie par General Motors, Ford et Chrysler de voitures de moindres dimensions, suivant l'exemple d'American Motors dont les "compacts" avaient pris une bonne part, réduisait l'écart de prix avec les voitures importées.

En présence de ces éléments, le 15 avril 1960, Maurice Bosquet téléphonait à Pierre Dreyfus, lui demandant de cesser immé­diatement les expéditions vers les États-Unis, le stock, sur place et sur l'Océan, couvrant un an de vente sur la base des commandes des derniers mois. La production de Dauphine, Ondine et Cordini (en abrégé DOC) était alors de 2 125 par jour, dont 500 modèles U.S.A.

Dauphine et Peugeot côte à côte dans un parc de stockage.

Une production de grande série présente une inertie considé­rable. Pas plus qu'arrêter un rapide à pleine vitesse en une courte distance, on ne peut ralentir une telle production en quelques jours.

La règle était alors qu'on ne devait en aucun cas, au cours de la conférence programme mensuelle, modifier la cadence jour­nalière en hausse avant six mois, en baisse avant trois mois.

Le problème posé à la direction générale était dramatique. Sur proposition de Marcel Tauveron, il était décidé de cesser immédiatement de faire des heures supplémentaires pour rat­traper le retard sur le programme, pris au cours du premier trimestre, de 5 000 DOG.

A la conférence programme du 10 mai, il était décidé de ne pas renouveler les 960 embauches temporaires arrivant à échéance en juin. Pierre Dreyfus insistant auprès de la direction commerciale pour compenser par des ventes en France et à l'exportation le déficit des États-Unis, Albert Grandjean et Pierre Vignal faisaient remarquer que c'était impossible. En France, les mesures financières prescrites par Antoine Pinay, ministre des Finances du général de Gaulle après 1958, rédui­saient la demande de voitures neuves -184 963 en 1959 contre 210 635 en 1958. En même temps, l'ouverture du Marché commun augmentait l'importation des voitures euro­péennes concurrentes 25 000 en 1960 contre Il 000 en 1959.

Dans les pays, autres que les États-Unis, où nous exportions, il n'était pas possible d'augmenter les ventes immédiatement sans un effort de promotion accru, ce qui exigeait des délais.

En attendant la sortie de la R 4, qui devait être présentée au Salon de 1961, il ne restait que la solution de débaucher du personnel.

Les herbes envahissent peu à peu les Dauphine.

En juillet, Bernard Vernier-Palliez annonçait au comité d'éta­blissement de Billancourt que la baisse du marché imposerait probablement des mesures sur l'emploi pour diminuer la production à la réouverture des usines après le congé annuel.

Le 25 aoùt, un comité d'entreprise extraordinaire était convoqué. Vernier-Palliez y annonçait:

10

une réduction d'horaire de 48 à 45 heures par semaine pour 50 % du personnel de production à l'heure à partir de ce jour,

2

0

qu'on envisageait une réduction des effectifs de 2 130 per­sonnes après le Salon d'octobre, répartie sur Billancourt, Flins et Le Mans.

Le 14 septembre, au cours du déjeuner offert à la presse, à l'occasion du Salon de Paris, Pierre Dreyfus annonçait que le marché de la Dauphine aux États-Unis, qui était resté en 1960 égal à celui de 1959 ju.squ'en juillet, était en baisse depuis. Il attribuait cette diminution au succès des compacts, dont le prix compris entre 2 400 $ et 2 500 $ était proche de celui de la Dauphine, et, dans ces conditions, notre réseau qui n'avait que trois ans avait du mal à lutter avec celui de VW qui en avait dix. Il ne parlait pas de l'importance du stock et des mesures qu'il faudrait prendre pour réduire une production qui mani­festement devenait trop importante. La note diffusée le 21 sep­tembre sur cette conférence de presse reprenait les mêmes arguments.

En fait, le 4 octobre 1960, au cours du parcours de Paris à Versailles où nous nous rendions, Pierre Dreyfus et moi, pour assister au cocktail offert aux concessionnaires avant l'ouver­ture du Salon, il m'indiquait que le stock de DOG s'élevait, pour le monde entier, à 120000, ce qui imposait les mesures dont on avait parlé à la conférence de presse du 14 septembre, pour le résorber avant la fin de l'exercice 1960-1961.

Les Dauphine dans des mares de boue.

Après y avoir réfléchi pendant le week-end en me promenant en forèt d'Halatte où je passais toutes mes fins de semaine dans ma résidence secondaire de Fleurines, je lui faisais part de mon inquiétude face à cette situation. L'écoulement de ce stock sur les neuf mois qui restaient à courir avant le 15 juillet 1961, soit 200 jours de vente, imposait de vendre en moyenne 600 voi­tures DOC par jour de plus que la production prévue qui était alors de 1 800, dans l'hypothèse où les ventes se maintien­draient au niveau de l'exercice précédent. Il fallait donc dimi­nuer de 900 par jour le programme de fabrication et dans le plus bref délai, ce qui impliquait d'aller plus loin dans les licenciements et les réductions d'horaires et jours chômés que ce qui avait été annoncé par Vernier-Palliez le 25 août.

Une note d'information intérieure datée du 17 octobre, le Salon de l'automobile étant fermé le 16, précisait que, étant donné la baisse du marché des États-Unis, la direction avait pris la décision de licencier 3 030 personnes : 1 930 à ~illancourt, 710 à Flins, 390 au Mans, et que le personnel licencié recevrait une indemnité d'un mois de préavis et un pécule assurant pendant trois mois une ressource équivalente au dernier mois de salaire.

Des instructions étaient par ailleurs données par la direction des Affaires sociales sur la façon dont serait sélectionné le personnel licencié, en fonction des qualifications, de l'ancien­neté à la Régie et des charges de famille. L'ordinateur était chargé de cette tâche ingrate afin qu'aucun reproche de favori­tisme ou de parti pris ne puisse être fait à la maîtrise dans ce choix.

La maîtrise, satisfaite de cette décision, en informait maladroi­tement le personnel ouvrier. Depuis l'annonce de juillet et sur­tout celle du 25 août, les esprits fermentaient dans les ateliers de production de la Dauphine. Le 19 octobre, vers 18 heures, les licenciés de Billancourt se réunissaient par service et gagnaient les bâtiments de la direction avenue Émile-Zola, pour "casser la gueule à Anatole", surnom donné à l'ordina­teur. Son accès étant évidemment impossible, une véritable émeute était déclenchée dans le parc de la direction, avec jet d'objets dans les vitres des bâtiments de la direction.

Pierre Dreyfus, Vernier-Palliez, Christian Beullac et Roger Clées, quittant Billancourt à temps, s'étaient réfugiés dans mon bureau à Rueil et se tenaient informés au téléphone de ce qui se passait à Billancourt, jusqu'à 20 heures où l'on fut informé que le calme était revenu.

En fin d'année, le bilan se traduisait en chiffres, de la façon suivante:

Total des immatriculations aux U.S.A. : 62 772 en 1960 contre 90 536 en 1959.

Baisse des effectifs au 31 décembre (d'après les rapports de gestion) :

•

Billancourt ................................ 3 843

•

Flins ...................................... 1 003

•

Le Mans 390

soit 5 236 sur un effectif total au 31 décembre 1959 de 42883.

La baisse de la production s'était effectuée, au cours de l'année 1960, suivant le tableau ci -dessous :

Production de DOG

Mois Nombre jours Observations

par mois par jour

Janvier 19 39663 2082

Février 21 41 096 1 957

Mars 23 48 192 2095

Avril 20 42 194 2 125 - M. Bosquet demande de stopper.

Mai 21 41 921 1 996 - Réduction de 960 contrats provisoires.

Juin 21 44748 2 131

Juillet Août } 27 40372 11 647 }1 926 - Réduction de 48 à 45 h/semaine pour 50 % du personnel.

Septembre 22 39249 1 784

Octobre 21 33418 1 600 - Réduction d'effectifs de 2 744.

Novembre 19 29369 1 545

Décembre 22 26927 1 224

Total 439096

~duction de la production au cours de l'année 1960

Pour être objectif, précisons que, entre 1959 et 1960, les imma­triculations des principales marques importées aux États-Unis ont été les suivantes :

1959 1960 %

Volkswagen 119899 159 995 + 34

Renault 90536 62772 -31

Ford Anglia 42413 23602 -44

Fiat 38139 20773 -45

Opel (G_M_C.) 39320 25533 -35

Sirnca 35 III 17077 -51

Divers 254 121 129033 -49

Total 619 539 438785 -44

Les importations de voitures japonaises, Datsun et Toyota, ne représentaient alors que 0,4 % des immatriculations. A part Volkswagen, qui bénéficiait de la baisse des autres importa­teurs, tous étaient touchés par la baisse, Renault l'étant le moins.

Les conséquences de la crise

Ces incidents devaient avoir des conséquences importantes à la fois sur le destin de la Dauphine, sur la politique sociale de la Régie et, par suite, de la politique nationale.

La presse ayant donné, comme de coutume, une large audience à ces incidents et aux causes de ces licenciements, les ventes de Dauphine, aussi bien en France qu'à l'exportation, en furent rapidement affectées. La production, qui a connu son maximum en 1960, fut, par la suite, en chute continue malgré la sortie de variantes. La concurrence, qui avait pré­senté dans les années 1958, 1959 et 1960 des modèles inspirés de la même philosophie, en profita pour augmenter son action sur le marché. C'était la suite logique des événements· des États­Unis.

La suite sociale des événements d'octobre 1960 était beaucoup moins prévisible. La tension dans les ateliers ne fut pas arrêtée par le départ des ouvriers licenciés. Ceux-ci, avec le concours de la C. G. T., maintinrent la pression sur la direction générale par des manifestations au magasin des Champs-Élysées, et des défilés des femmes des licenciés, transportées en cars, rue de la Faisanderie, au domicile de Pierre Dreyfus pour assaillir de leurs réclamations l'épouse du président.

Parallèlement, des grèves bouchons se produisaient dans cer­tains ateliers, ce qui gênait la préparation de la production de la voiture R 4.

En juin 1961, après l'examen par le comité central d'entreprise de la Régie des comptes de l'année 1960, l'agitation rebondis­sait du fait que le bilan ne faisait apparaître qu'un bénéfice de 2,6 millions de francs, et qu'il ne pouvait être question de pro­céder à une répartition de bénéfices après la dotation au fonds de régularisation des ressources de 20 millions de francs, desti­nés à compléter les salaires amputés par la réduction de l'horaire hebdomadaire de 48 à 45 heures et à indemniser à 50 % les jours chômés depuis le 1" janvier 1961.

La lettre qu'adressa à cette occasion le président Dreyfus à l'ensemble du personnelle 23 juin 1961 concluait: "La Régie ne peut cette année distribuer des bénéfices inexistants, ni leur substituer une prime de bilan. Mais l'année n'est pas terminée et la politique sociale de la Régie continue. Nous ferons, je l'espère, d'autres progrès. Mais, ce qu'il faut que chacun sache, c'est que le meilleur moyen d'assurer ces progrès est, actuelle­ment et pour les mois qui viennent, de pousser la préparation et la mise en œuvre des fabrications nouvelles, dans les plus brefs délais et les meilleures conditions."

Si bien que, fin 1962, Pierre Dreyfus, estimant que des mesures de détente s'imposaient, demanda à Roger Clées, directeur des relations sociales et du personnel, après en avoir discuté avec les représentants des ministères de tutelle qu'il recevait ensem­ble à un déjeuner mensuel, de proposer aux délégués syndi­caux, lors de la discussion du renouvellement de l'accord du 15 septembre 1956, une réduction d'une heure de travail heb­domadaire à salaire égal, en leur donnant le choix entre une heure effective par semaine -44 heures au lieu de 45 -ou une augmentation du congé annuel d'une semaine (4 au lieu de 3), ou l'avancement de l'âge de la retraite d'une année

64 ans au lieu de 65 -, ce qui représentait la même durée de travail annuel.

Roger Clées s'acquitta de cette mISSIOn et informa que le contrat venait d'être signé au courrier du 29 décembre 1962, conformément au souhait des syndicats, et que ce serait la pro­longation d'une semaine du congé annuel qui serait appliquée dès l'année 1963. Vernier-Palliez précisa qu'afin d'éviter toute réaction politique ou du C.N.P.F. au cours de la "semaine des confiseurs", on ne donnerait aucune communication à la presse, ni du côté syndical, ni du côté de la direction.

Cet engagement ne fut pas respecté du côté syndical, et le soir même la presse et la télévision annonçaient l'événement qui fit grand bruit. Les ministres, devant la réaction d'humeur du général de Gaulle et du haut-commissaire au Plan, M. Massé, déclarèrent qu'ils avaient eux-mêmes appris cette décision par les journaux, alors que leurs directeurs de cabinet avaient été consultés début décembre.

La question fut portée à la tribune de l'Assemblée nationale. Aussi bien M. Bokanowski que M. Grandval, respectivement ministre de l'Industrie et ministre du Travail, approuvèrent l'accord mais en faisant remarquer que "de tels accords concer­nant la réduction du temps de travail ne sont acceptables que dans la mesure où ils n'entament pas le volume de la produc­tion de biens disponibles, pas plus que le niveau des prix de ces productions. Ils ne peuvent donc se limiter pour l'instant qu'aux secteurs de forte productivité", ce qui exprimait aussi le point de vue du gouvernement et de Paul Huvelin, président du patronat français.

Finalement, après trois mois d'agitation syndicale réclamant dans toutes les affaires françaises l'accroissement des vacances, comme cela avait été le cas par l'octroi de la troisième semaine au personnel ouvrier de la Régie lors de l'accord du 15 septem­bre 1956, la quatrième semaine s'imposa à toute l'économie française dès l'année 1963.

(à suivre)

Fernand PICARD

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Michel Roux.