Стратегия. Компендиум

Стратегия - это не математика, но ум в порядок приводит еще эффективнее!

"Так говорил Кибернетик"

В целом — всё просто! Если убрать всю ту Ниагару воды, которую льют тьмы "стратегических коучей" изо всех щелей и ютюбов в неокрепшие умы офисного планктона и бюрократов государственного управления, то, как правило, задача стратегирования (стратегического исследования) сводится к следующему:

•  формирование целей;

•  формирование ориентиров;

•  формирование правил выработки решений в конкретных ситуациях;

•  проектирование системы создания и воспроизводства резервов.

Всего четыре пункта, и заметьте: тут нет ни слова о стратегическом прогнозе и планировании! А почему? Ответ дальше в тексте.

Сразу необходимо отметить то, что реализация каждого из перечисленных выше пунктов, чаще всего, тривиальна для 90% объектов управления. Оставшиеся 10% объектов делятся примерно в той же пропорции: для 9% (из 100%) актуальна та же схема, что приведена выше, но ощутимо меняется ее наполнение, а для 1% уникальны уже сами схемы.

Но даже для этого 1%, т.е. самых сложных случаев, картина деятельности, связанной со стратегированием, в целом сходна с приведенной. Ключевое отличие здесь "лишь" в том, что все перечисленные пункты (целеполагание, ориентиры, выработка правил, управление резервами и еще некоторые другие) рассматриваются не по-отдельности, а как единое целое. Такой подход на порядок сложнее, но и ставки у этого 1% случаев высоки. 

Необходимость реализации задач стратегирования, как многоединой задачи связана с тем, что при декомпозиции любой задачи на подзадачи всегда в той или иной мере теряется системность. Однако, как правило , для большинства объектов это не является критичным, поскольку потеря незначительна или приемлема. Но для обозначенных 1% наиболее сложных объектов потеря как раз весьма критична, именно поэтому их и выделяют в отдельную группу.

Теперь рассмотрим каждую из перечисленных задач. Но начну я не с первой - не с целей, а начну я с ориентиров, поскольку в этом случае такой подход  более дидактичен.

Допустим, у нас уже определена цель, и необходимо определить ориентиры. И не просто придумать, а обосновать расчетами! Как вычислить ориентиры?

И что такое ориентиры? 

Начну с отрицания: ориентиры – это НЕ промежуточные цели. Если цель рассматривать упрощенно как предвосхищаемое состояние (некая область в пространстве состояний объекта управления или, возможно, даже – некая концепция сохранения определенного состояния), недостижимое инерционно, то ориентир к этому не имеет прямого отношения. Ориентир - это не та область в пространстве состояний, которую должен пройти объект управления на траектории движения к цели, а что-то наподобие маяка или Полярной звезды. Никто в здравом уме не захочет провести свой корабль через маяк, и никто не рассчитывает достичь Полярной звезды. Ориентир, это, в определенном смысле,  - паллиатив. Например, в шахматах паллиативом является выигрыш материала, и любой  -даже самый начинающий - шахматист знает, что если стремиться выигрывать материал, то, как правило, можно выиграть и игру.

Сформировать систему ориентиров для конкретной стратегии – это весьма нетривиальная задача.

Существует несколько подходов к формированию систем ориентиров, но среди них по соотношению затрат к качеству лидером является подход, который можно считать неким дальним потомком SWOT-анализа и диаграммы Ишикавы. Суть этого подхода в том, что мы, идя от цели, начинаем иерархически декомпозировать реальность, «препарируя» её на предмет того, что способствует достижению цели, а что ему препятствует. И в этом пока нет ничего принципиально нового. Но если мы при решении этой задачи придерживаемся определенных правил, то качество решения возрастает многократно, и полученный результат становится действительно очень ценным практически.

Таких правил относительно немного, и одним из них является «правило 3-5». Согласно этому правилу, каждый элемент рождающейся декомпозиции мы, в свою очередь, должны разложить на две группы из  3-5 факторов/аспектов: группа 1 - способствующие, группа 2 - препятствующие (примерно, как в SWOT анализе). 

Если важных факторов в группе оказывается больше 5, тогда проводим их анализ на предмет слияния/разделения. Декомпозиция заканчивается на тех факторах, на которые мы сами имеем возможность  влиять непосредственно и уверенно.

Полученная схема может быть достаточно обширной, однако представление обстоятельств, связанных с достижением стратегических целей в виде такой схемы, позволяет проводить достаточно сложный и важный анализ. Например, автоматически выяснить, какие факторы в наибольшей степени (в том числе и косвенно - через другие факторы) влияют на достижение исследуемой цели. Или - еще более интересный анализ: как распределить ограниченный потенциал таким образом, чтобы обеспечить максимальное повышение вероятности достижения цели?

Одним из интересных свойств такого подхода является то, что, используя его как технологическую платформу, можно привлекать одновременно большое количество специалистов и экспертов - вплоть до нескольких сотен, если стратегия связана со сложным объектом и сложными условиями ее формирования и реализации.

Еще одно важное свойство такого подхода заключается в том, что в нем заложены возможности самопроверки качества модели. Это свойство, реализованное в том программном средстве, с помощью которого мы проводим этот анализ («Реструктор»), является уникальным в сфере инструментов стратегического управления и фактически делает этот подход, а пока и инструмент, единственно приемлемыми, когда вопросы защиты ЛПР от информационных манипуляций стоят не теоретически, а вполне актуальны.

На основе полученной схемы, решение задачи определения ключевых ориентиров становится практически тривиальным.

Но это всего лишь часть автоматического анализа этой схемы.

Исходя из определенных ключевых ориентиров формируется и основа системы правил подготовки и принятия решений в конкретной обстановке, и структура резервов.

Для 90% задач стратегирования такой подход вполне достаточен как основа. Далее, в зависимости от специфики объекта уже могут быть какие-то конкретизации и инструментов, и методик.

Должен заметить, что в рамках стратегирования не идет речь о составлении стратегических планов, как системы определенных проектов. Такая задача относится уже к стратегическому планированию, и решается она после того, как сформирована основная стратегия: определены цели, ориентиры, кодексы (системы правил принятия решений в конкретной обстановке), структура необходимых резервов, механизмы их формирования и воспроизводства и т.д. и т.п.

И раз уж сам собой получился акцент на резервах, рассмотрим здесь проблему резервов более подробно.

Для того, чтобы определить какие резервы могут быть необходимы в той или иной обстановке (не ситуации!), необходимо исследовать варианты реализации этой обстановки. Однако на этапе стратегического анализа и прогноза это сделать зачастую невозможно в силу высокой неопределенности. Но при этом есть возможность исследовать интегральные характеристики изменчивости обстановки! Об этом на Катакомбе очень много написано. Например, если мы можем уверенно вычислить, что через три года систему управления объекта начнет «штормить», бросая из одной крайности в другую, то, даже не понимая, между какими полюсами она будет метаться, мы можем сделать заключение о том, какие резервы у нас должны быть к этому моменту, чтобы привести эти метания к нужному направлению.

Это могут быть резервы кадровые, резервы инструментальные, ресурсные, бюрократические, методические, интеллектуальные, административные и т.п.

Зачастую мы не можем сказать какие конкретно состояния и с какой вероятностью будет принимать исследуемая обстановка, но при наличии определенного инструмента анализа над сформированной схемой, мы сможем определить мощь потенциала изменчивости обстановки, и это может быть очень эффективно использовано в анализе.

Предлагаемые нами инструменты и подходы для большинства специалистов, занимающихся сегодня задачами формирования стратегий, как минимум – непривычны. Но, во всяком случае, это есть то немногое, на что сегодня мы можем уверенно опереться в условиях стратегической неопределенности с тем, чтобы эффективно компенсировать эту неопределенность резервами.

Особый интерес в стратегировании представляет задача выработки правил. Если внимательно всмотреться в суть феномена стратегии, то пусть не с первого раза, но вполне несложно можно обнаружить то, что стратегия – это не план! Стратегия – это всегда система правил. Можно даже сказать, что стратегия – это алгоритм. Об этом достаточно доходчиво написано тут: «Стратегии. Очень просто».

Здесь я лишь вкратце обозначу ключевые моменты технологий формирования правил.

Во-первых: как было уже отмечено выше, основу системы правил можно сформировать уже опираясь на схему декомпозиции факторов и полученные на ее основе ориентиры. В большинстве случаев это даст необходимый эффект, и на этом вполне можно будет остановиться.

Во-вторых: существуют также и более тонкие и мощные инструменты формирования систем правил. Подробнее о них можно почитать тут: «Хрустальный шар … на упрощенке».

И вот теперь, когда все относительно прикладные задачи стратегирования рассмотрены, можно рассмотреть и самую сложную (как правило) задачу – «Как определить цель?"

Сложность этой задачи связана с тем, что она должна быть решена в условиях максимальной неопределенности. Иногда – практически на «кончике пера». И на практике чаще всего стратегу при решении этой задачи помогает лишь интуиция и пресловутый «метод научного тыка».

Однако, если посмотреть на задачу целеполагания из глубины достаточно фундаментальных оснований, то всё оказывается относительно просто. Для начала необходимо понимать следующее: «Любая система существует как система лишь за счет того, что в ней реализуются механизмы самосохранения!». Это аксиома. Если механизма самосохранения нет, или он нарушен – система просто прекращает своё существование в качестве системы. Причем, если система самоадаптивна в отношении окружения, то в ней обязательно реализуется еще один важный механизм - механизм саморазрушения. Такие системы называют – витальные (живые). Взаимообусловленная реализация в витальной системе двух указанных механизмов обеспечивает самоадаптивность системы. То, что мешает или недостаточно эффективно в новых условиях, отмирает, а на его место приходит то, что позволяет лучше обеспечивать выживаемость системы во всех перспективах. Так живут многие системы, в том числе и системы управления.

Повышение вероятности выживания системы во всех перспективах (от ближайшей до стратегической) и есть цель любой системы.

Однако в реальной жизни, формируя стратегию для конкретного объекта управления, мы формально практически никогда не определяем в качестве цели глобальную выживаемость. Как правило, мы, когда говорим о целях, то оперируем чем-то более прикладным и конкретным - капитализация, место на рынке, место в глобальной системе, ВВП и т.д. и т.п. Но это скорее наш недочет, чем объективная рациональность. Чтобы определение операционалистских целей было наиболее системным, следует их отстраивать от фундаментальной цели системы. При этом технология здесь ровно та же, что описана в начале статьи - многоуровневая декомпозиция на аспекты, способствующие достижению цели и препятствующие этому. При этом, применяется то же самое правило  - 3-5, но декомпозиция, в случае целеполагания, заканчивается тогда, когда конечные узлы схемы будут связаны операционализируемыми целями. 

И вот здесь необходимо предупредить: у тех, кто никогда ранее не занимался такого рода декомпозицией, может сложиться ложное представление относительно простоты формирования и небольшого размера результирующей схемы. Это далеко не всегда так. Иногда вы будете сами удивлены тому объему, той сложности и проработанности результата, который получается вследствие выполнения всех (не только описанных в этой статье) регламентов построения схемы декомпозиции.

В зависимости от специфики объекта и его системы управления в ходе стратегического анализа и прогноза, решаются и другие, в некотором смысле - более прикладные/конкретные задачи. Например, широко известна задача анализа обстановки на предмет потенциала реализации феноменов, к которым не будет готова ни система управления, ни сам объект. На профессиональном жаргоне эти феномены, с легкой руки Насима Талеба называются «черные лебеди». Вопросам технологии «охоты на черных лебедей» на Катакомбе в той или иной степени посвящены достаточно много публикаций. Кроме того, в статье «Охота на черных лебедей» эта технология описана достаточно доходчиво и системно. Там рассматривается два ключевых подхода:

Суть первого подхода в том, чтобы, декомпозировав систему на подсистемы и выстроив тренды этих подсистем, найти такое соотношение их взаимообусловленных состояний, которого до сих пор никогда не было. 

Суть второго подхода заключается в анализе степени изменчивости ключевых параметров исследуемых подсистем во времени. Когда изменчивость нарастает выше определенного уровня (для каждого параметра этот уровень - свой), тогда в системах начинают происходить существенные сбои (система просто не успевает адаптироваться), ведущие ее в итоге к кризисным состояниям. Этот подход, как правило, не может предсказать вероятность конкретных кризисных состояний, но потенциал реализации этих состояний во времени отражает вполне неплохо.

Другой важнейшей задачей стратегического управления является задача выявления и формализации индикаторов, отражающих динамику вероятности достижимости цели. Замечу, что я тут целенаправленно делаю акцент именно на вероятности достижимости. Очевидно, что с точки зрения системы, неважно, какой путь вы уже прошли, важно лишь то, сколько осталось до цели. И это "сколько осталось до цели" измеряется не деньгами, тоннами, человеко-часами и килограммами нервов - универсальным измерителем расстояния до цели является именно вероятность достижения цели в рамках заданных ограничений. Более того, в условиях высокой неопределенности нет четкого и однозначного ответа на вопрос величины значения како-либо характеристики - все ответы имеют обязательную характеристику «вероятность». Вероятность достижимости цели, при этом, является своего рода «венцом» пирамиды ключевых индикаторов. Однако, это слишком интегральный индикатор, который показывает лишь общий вектор движения к цели, а для практической работы, для того, чтобы принимать эффективные конкретные решения, обеспечивающие это движение к цели, необходим ряд эффективных операционных индикаторов.

При этом, если в управлении тактическом и ситуационном уже сложилась система таких индикаторов, то в управлении стратегическом, как правило, осуществляется подмена: используются индикаторы с более «приземленных» уровней управления. Например: объем капитализации компании, ВПП государства, доля рынка и т.д. и т.п. И это еще в лучшем случае! Зачастую наблюдается ситуация, когда исполнение стратегического плана оценивается по объему освоенных средств. И я думаю, что нет никакого смысла раскрывать эту тему здесь более детально - всё очевидно.

Так что же является теми операционными индикаторами, на основании которых всегда можно принять эффективное решение о характере реализации стратегии, о перераспределении потенциала, выделенного на нее и т.п.?

Начну опять же с общих оснований. Ключевое значение при формировании системы таких индикаторов имеет категория «резерв». Причем, обязательно – «приведенный».

Решая задачи в условиях высокой неопределенности, и уж тем более - в условиях конфликта с системой, близкой по потенциалу или обладающей существенно большим потенциалом, необходимо стремиться на каждом шагу увеличить собственное пространство возможностей, и опять же, по возможности, сокращая пространство возможностей противника.

Хорошую аналогию стратегии формирования стратегий мы легко находим в военном искусстве. Один из догматов военного искусства гласит: «Полководец должен всегда стремиться выйти на оперативный простор!». Оперативный простор (здесь) – это такая полносвязная совокупность состояний, переход между которыми условно бесплатен и существенно приближает объект управления к цели, и при этом его противник, стремясь компенсировать «тактическую тень» и т.п., вынужден тратить существенный ресурс. В военном искусстве можно также почерпнуть много полезного и о том, как этого добиться – это и захват инициативы, и фокус удара на механизмы реализации системного эффекта противника, и целенаправленная проекция неопределенности на противника, информационная перегрузка, рефлексивное управление и т.д. и т.п.

Апеллируя к теории и практике военного искусства, мы можем определить достаточно важную часть стратегических индикаторов, например, - индикаторы, отражающие ситуационный резерв. То есть речь идет о том, что мы к цели в условиях неопределенности должны двигаться по таким траекториям, которые в каждой точке (в идеале) имеют возможные ответвления (запасные траектории достижения цели), причем качество этих запасных траекторий (включая характеристику «вероятность достижения цели») не будет существенно хуже базовой - той, по которой мы предполагали двигаться изначально.

Если мы выстраиваем свою стратегию так, что совокупность траекторий достижения цели увеличивается с каждым шагом, то очевидно - вероятность достижимости этой цели будет стремиться к единице.

Особенно органично этот подход (без осмысления его с кибернетической точки зрения) используется в политике. Главная компетенция политика как раз в том и заключается - всегда расширять запас своих эффективных траекторий. Если происходит обратное (количество запасных траекторий сужается), то, что это такое, можно хорошо прочувствовать, вспомнив «Охоту на волков»... Гонят на флажки, а в конце пути - стрелки на номерах.

Существует целый ряд такого рода фундаментальных оснований для формирования стратегических индикаторов, как ситуационный резерв - это и резерв целей, и резерв структурны, ресурсный, витальный, интеллектуальный и т.п. И рассматривая каждый из них примерно в таком ключе, в котором представлен выше резерв ситуационный, можно почти автоматически увидеть необходимые уже конкретно измеримые и надежные индикаторы в для конкретной стратегии.

Однако существует и другой подход, в основе которого лежит модельное исследование. Проведя статистические испытания модели реализации стратегии и получив «облако решений», вполне возможно достаточно тривиальными методами анализа данных (множественная темпоральная корреляция и т.п.) выявить те характеристики, от которых в наибольшей степени зависит вероятность достижения целей стратегии. Однако такой подход, несмотря на всю его очевидность, достаточно сложен в применении, и, в первую очередь, в силу того, что крайне мало найдется сегодня специалистов, действительно (а не на словах) способных формировать такие - достаточно непростые модели. Поэтому работа эта, как правило, достаточно затратная, как по ресурсам, так и по времени, и позволить себе заказать ее могут очень немногие. А практический опыт показывает, что основная проблема даже не в высокой стоимости этой работы, а в том, что специалисты заказчика не имеют знаний и необходимых навыков для того, чтобы сформировать содержательное техническое задание на такого рода работу. Об этом на Катакомбе тоже весьма немало написано.

Как я уже упоминал выше, стратегии в 90% случаев — это достаточно типовой интеллектуальный продукт. И я не имею тут в виду те литературно-драматические пятисот- и более страничные опусы (в простонародье - «кирпичи»), которыми одни менеджеры «отбиваются» от других, лишь бы поставить «галочку» : «Стратегия – наличествует»! Я говорю о стратегии именно в том виде, как она здесь описывается: цели, ориентиры, кодексы (системы правил), резервы и система их поддержания. Причем, всё перечисленное должно быть исчислимым и соответствующим образом обоснованным. Если смотреть на задачу стратегирования с содержательной точки зрения, то везде необходимо именно это. Но это лишь основа. Каждая стратегия уникальна по-своему. Однако, несмотря на эту уникальность, оценочно могу предположить, что примерно у 75% всех стратегий, кроме всех вышеперечисленных составляющих, обязательно должен быть (но он практически всегда отсутствует) конфликтологический анализ. Сразу отмечу, чтобы упредить критиков - традиционный анализ конкурентов, который все «вдохновенно» изучали во всяких там "эм-би-эй"-ПТУ и в новоявленных мегауниверситетах всех модных наук и искусств - не считается. Это - другое (с)!

Конфликтология систем – это целая отдельная отрасль аналитики, прогностики и стратегирования. И о том, что является основой конфликтологического анализа, и о том, как решать ключевые задачи конфликтов, как формировать свою эффективную стратегию поведения в системе конфликтов, которая (стратегия) должна стать частью стратегии более высокого уровня, на Катакомбе тоже достаточно много материалов. Я не буду тут много говорить об этом, укажу лишь, что конфликтологический анализ, прогноз и синтез решений - это не «литературно-драматическое творчество масс», а вполне себе кибернетическая задача. Конфликтология отрасль аналитики и управления связана с анализом пространств состояний, проектированием резервов, управлением пространствами состояний и т.д., и т.п. Но апофеозом развития в этом направлении является (пока что) специфический искусственный интеллект, который на электронном полигоне самостоятельно учится управлять чем-то заданным (объектом) в условиях конфликта с другими интеллектами (раньше это называлось "обратная задача"). И этот интеллект обучается таким образом, что получившиеся «мозги» легко встраиваются в систему поддержки принятия решений в условиях этого конкретного конфликта.

Заключение

В такой небольшой статье невозможно охватить всю задачу стратегического исследования на ту глубину, которая всегда интересна. Кроме самих задач стратегирования, чрезвычайно большой интерес представляют и процесс организации стратегических исследований, и процесс подбора, а самое главное - воспитания кадров. Крайне важно отчетливо понимать и то, что стратегия – это не про научные исследования, однако без этих исследований стратегия, зачастую, выхолащивается до привлекательной и бессодержательной формы. При этом выстроить эффективное взаимодействие между процессами стратегических исследований и наукой – это весьма нетривиальная задача, какой бы она кому не казалась на первый взгляд. Всегда живой интерес вызывает и задача управления реализацией стратегии - она только на первый взгляд кажется очевидной, по копнуть глубже - и начинается такое ...! Про всё это и про много другое - не менее интересное, можно прочитать на Катакомбе. Я же хочу завершить некоторым взглядом из настоящего - в будущее...

Процесс формирования стратегий сегодня условно разделяется на три большие направления: "экспертное", "кибернетическое", "гибридное".

Экспертное. Это мозговые штурмы, «форсайты» и т.п. Это про экспертные системы (системы из экспертов). В рамках экспертного направления сегодня активно используются различные эвристики, чтобы «всколыхнуть» ими интеллект эксперта или специалиста. Сюда же относится и процесс философского осмысления феномена стратегирования, что вообще-то весьма важно, если стоит задача формирования стратегий для сложнейших объектов и условий, например, для государства в условиях гибридной войны, частично перетекающей в собственно войну.

Кибернетическое. Это про модели или, как сейчас модно стало у неспециалистов в области проведения модельных исследований – про «цифровые двойники». Сюда же относятся и технологии автоматического построения моделей – технологии искусственного интеллекта.

Гибридное. Это совсем новое направление, в котором делается попытка (и пока что тут всё весьма оптимистично) органичного объединения искусственного интеллекта и интеллекта экспертов. Это направление имеет очень интересную специфику: в отличие от кибернетического, которое направлено на исследование данных, гибридное, или как его еще называют - «гибридный интеллект», ориентировано на синтез и исследование гипотез и теорий в условиях, когда данных катастрофически мало. Кому довелось защищать хотя бы кандидатскую диссертацию (лет 30 назад), тот, я уверен, понимает, о чем идет речь.

Исходя из вышеизложенного, может показаться, что гибридный интеллект – это будущее стратегирования. Возможно это так и есть, хотя пока что я не рискую быть категоричным в этом вопросе. Но как бы то ни было - именно технология «гибридный интеллект» сегодня органично объединяет все подходы в рамках единой методологии и технологической платформы. Довести эту технологию до относительного совершенства - это достаточно сложная задача, однако на сегодняшний уже удалось решить ряд ключевых подзадач, которые и должны стать основой будущей программно-инструментальной платформы. Это задачи, которые можно отнести к разряду «математизации философского исследования», это и задачи, связанные с эффективной организацией экспертных групп, с автоматизированным построением моделей сложных систем при чрезвычайном дефиците данных, и т.д. и т.п.

Как видим - процесс идет! И кто бы этому не сопротивлялся - прогресс не остановить! И, возможно, когда-то, где-то генеральный директор какого-нибудь крупного предприятия возмущенно воскликнет: «Что вы мне тут принесли? Где расчеты вероятностей? Где расчеты резервов? Где индикаторы? Ориентиры где? Где индикаторы качества моделей? Вы меня опять за нос решили водить? Сколько можно?». Вполне возможно, что именно с этого момента ситуация везде начнет менять лавинообразно и в направлении прогресса. И даже возможно, что в каком-то - вполне обозримом будущем - уже никого не испугает в отчете выражение «обратная положительная связь» вместо ... лавинообразных изменений.