Стратегическое управление. Препарирование

Задача формирования глубокого и при этом компактного понимания сути стратегического управления, на Катакомбе до сих пор обычно рассматривалась как задача анализа отличий стратегического управления от других видов управления - ситуационного, тактического, а также  от процессов научного исследования. Такой сравнительный анализ дает возможность увидеть картину целостно, и это целостное видение может быть превращено (зачастую самым очевидным образом), фактически, в рабочий инструмент.

Но не менее важным и эффективным является понимание и того, что стратегическое управление, хотя оно и достаточно отчетливо выделяется среди других видов управленческой деятельности, само по себе тоже неоднородно, и в нем для лучшего понимания этого феномена тоже можно выделить некоторые уровни.

При этом, анализируя суть стратегического управления, эволюцию систем стратегического управления, выделяя разные их уровни зрелости и т.п., условно можно выделить следующие уровни понимания феномена “стратегия”.

1. Формальный.

2. Наивный.

3. Примитивно-потребительский.

4. Сущностный.

5. Надсистемный.

Формальный

Тут все просто, потому что очень большинству знакомо... до боли!

 - Вам нужна стратегия ? Сейчас будет! Вот вам результат форсайта, а вот мы собрали мнения специалистов, а вот подписи “уважаемых людей”, удостоверяющие, что документ “Стратегия ...” на основе этих форсайтов и мнений целиком и полностью соответствует и духу, и, что самое важное -  букве технического задания! 

Теперь остается только поставить благоприобретенный документ "Стратегия.." на баланс, включить в отчеты о том, что “контора пашет” и красиво поставить на полочку позади заместителя генерального по стратегии так, чтобы ему глаз радовал. Каждый раз, когда он заходит в кабинет  - вот она, сияющая золотым тиснением на дорогом переплете! Толстая, аж ну! Красота!

А когда какой-нибудь недостаточно мудрый умник задастся вопросом: А какова наша стратегия? - можно тут же поставить его на место: - А вот она! Утвержденная, со всеми подписями, прошедшая кучу обсуждений на научно-технических советах, напечатанная на красивой бумаге, цветными чернилами, оформленная дорогими дизайнерами, и в просто замечательной обложке! Плод коллективного интеллектуального труда! Что еще надо? Видишь? - стратегия есть! А ты кто такой ?

Знакомо ?

На этом уровне зрелости системы стратегического управления почти все искренне уверены сами и готовы доказывать всем напропалую, что главным итогом процесса стратегического управления является …Документ! При этом, когда речь идет о его содержании, практически всегда речь идет о фактически не имеющих доказательств измышлениях, выраженных в такой специфичной изящной форме, чтобы автора этих измышлений нельзя было прилечь ни к чему и ни за что. А это целое искусство! Более того - это целая субкультура! В управленческом простонародии документ такого рода называется “кирпич”. Да и уровень зрелости, на котором главным результатом деятельности является "кирпич", можно назвать "кирпичным".

Наивный

- Да все же знают, что стратегия - это про что-то большое, важное и, обязательно -  про долгосрочное! Это же общеизвестный факт! Все так говорят! 

И время от времени в бюрократическую суету взмыленной от бега на месте системы управления врывается громогласное: - Дайте нам срочно (вчера) планы, как действовать в следующие 25 лет! Дайте срочно стратегические планы! … 

90% управленческого романтически настроенного молодого и наивного персонала систем управления стараниями современной системы образования и сложившихся традиций управления в некоторых сферах уверены, что стратегия - это про стратегический план, но те из них, кто уже вкусил специфики существования в бюрократических серпентариях, например, в системе государственного управления, те, кто уже, как говорится - “преисполнился в гранях …”, те уже искренне уверены в том, что стратегия - это лишь про Документ. см. пункт “Формальный”. Эволюция очевидна. И мимикрия тут просто неизбежна. 

Примитивно - инструменталистский

Этот уровень связан со страстным стремлением некоторых управленцев получить “чудесные инструменты”, используя которые, даже малокомпетентный персонал, прочитав инструкцию на пяти страницах, сможет эффективно решать задачи стратегического управления. "А мы ему еще и сертификат выдадим, чтобы на стенке позади себя вывесил!"

На этом уровне, как правило, уже появляется осознание связи стратегического управления с решением задач управления в условиях высокой неопределенности.

Но пока еще, отчетливо выделяется стремление именно к разрешению неопределенности. Например, если мы не знаем как будет развиваться какой-то глобальный политический конфликт, то нам страсть как хочется получить инструмент, с помощью которого мы соберем данные (прошерстим в автоматическим режиме обязательно все публикации и обязательно во всем интернете), и на основании этого раскроем все важные чужие секреты, а на основании этого примем решения так же, как принимаем их, например, в обывательской своей ипостаси.

Часто те, кто серьезно обосновался на этом уровне, грезят какими-то “конкурентными разведками”, “шпионскими технологиями” получения доступа к чужим тайнам, мнят себя чуть ли не Фитиными (если знают кто это такой), или, на худой конец, - какими-нибудь персонажами из современного западного масскульта ...Донами Карлеоне. И пара-тройка из них понимает фундаментальны смысл персонажа "профессор Сэлдон", а один из них даже прочитал первоисточник.

На примитивно-инструменталистском уровне властвует стремление противопоставить исходной неопределенности чудесную инструментальную и методическую простоту, через которую они могут  эту неопределенность устранить. И это иногда работает, а иногда, даже и весьма эффективно. Вожделенным ориентиром для многих на этом уровне зрелости являются такие решения, как, например, система прогнозирования геополитических конфликтов, где на достаточно скудных данных можно сделать такие аргументированные выводы о возможностях и вероятностях исходов для каждого участника, что и сами участники о себе такого не догадываются (а оно есть!). Что-то похожее есть и в сфере анализа мировой экономики через призму мультипродуктовых межотраслевых балансов в натуральном выражении ... во всяком случае, там пытаются что-то такое сделать. Есть и решения в области обеспечения экономической безопасности, и в  области безопасности объектовой. Есть и решения, связанные со стратегическим прогнозом в военно-политической сфере.  Нарождаются решения в области прогнозирования направлений и динамики научно-технологического прогресса.

Есть уже много чего, а рождается еще больше, и всё это, безусловно, притягательно. И везде хочется так же. Практически всех сегодня привлекает сама возможность “обтехнологичивания” решения задачи управления в условиях высокой неопределенности, поэтому почти каждый хочет, чтобы и для него - для тех сфер, с которыми он так или иначе вынужден работать, были бы такие же решения. И лучше бесплатно. О, сладостная халява, приди!

Более того, с развитием самой сферы стратегического управления все больше и больше сложных задач получают, как раз, достаточно простые решения. Беда только в том, что количество задач, которые необходимо решать в сфере стратегического управления сегодня растет намного быстрее, чем наука и практика успевает находить им простые и изящные решения, которые можно  обтехнологичить, сделать соответствующие компьютерные программы и передать их в руки незамысловатым придаткам компьютера - операторам, решающим задачи по строго указанному регламенту.

Сущностный

На этом уровне неопределенность не пытаются побороть, как таковую. Здесь неопределенность уже принимается как неизбежность. И это совсем не про страсть простого разрешения сложных проблем.

На уровне, который мы здесь называем “сущностный”, принимается невозможность разрешения неопределенности в общем случае. В связи с этим - неопределенности противопоставляется другой уровень и другая структура сложности - более высокая, чем сама неопределенность. 

Например, если на других уровнях управления  - на ситуационном и тактическом - мы отчетливо разделяем фазу анализа, фазу прогноза и фазу синтеза решений, то на сущностном уровне стратегического управления мы не проводим такого разделения, а задачу синтеза решения решаем не как задачу анализа, прогноза и синтеза последовательно, а одновременно - как триединую задачу. Это на порядок увеличивает сложность технологии выработки решений, но позволяет существенно снизить влияние неопределенности.

Приведу еще один пример. На уровне ситуационном и тактическом мы оперируем сущностями предметной области, которые достаточно тесно и вполне очевидным образом (как нам кажется) связаны с объектом управления, его целями , ограничениями, зримыми обстоятельствами, в которых необходимо привести объект управления к заданной цели. В сущностном стратегическом управления - не так. На этом уровне управления мы всегда вынуждены “нырять” глубоко к фундаментальным основаниям, эволюция которых достаточно предсказуема (например, волны Кондратьева и т.п.), и уже на основе анализа того, как они взаимодействуют и что в этом взаимодействии порождают, формировать понимание эволюции конкретных объектов исследования. В итоге, если мы, например, вынуждены прогнозировать поведение крупных игроков на тесном рынке, а данных об их планах, потенциалах,  стратегиях, стереотипах и “манерах” у нас нет и быть не может, то мы вынуждены оперировать категориями высшей кибернетики, кибернетики конфликтов сложных организованностей и конфликтов внутри этих сложных организованностей и т.д. и т.п..

На сущностном уровне проявляется еще одна интересная методологическая особенность. Сегодня мы привыкли к тому, что почти на каждом шагу отовсюду льется : "Управление, основанное на данных!", "Искусственный интеллект!" и т.п. Однако, при высокой неопределенности ничего этого просто не работает! Высокая неопределенность потому так и называется, что … нет данных! А решения нужны! Поэтому, решения рождаются … на кончике пера! Другими словами, если на ситуационном и тактическом уровне управления упор делается на анализе данных, то в управлении стратегическом упор делается на синтезе гипотез и теорий, а также на их анализе. Это очень близко к методологии научного исследования.

И раз коснулся темы близости процесса стратегического управления и процесса научного исследования, то следует затронуть и вопрос специфики организации самого процесса.

Сущностный уровень стратегического управления отличается от других уровней управления не только технологией выработки решений и наборами инструментов. Есть более важное отличие этого уровня от всех других уровней управления, которое заключается в том, что он работает эффективно (а не просто существует на бумаге) лишь в том случае, если реализована определенная парадигма управления персоналом. На Катакомбе об этом было написано достаточно много и детально, здесь лишь напомню - при управлении в условиях высокой неопределенности остаточная неопределенность (или недоработанность … вспоминаем "проклятие Сократа”) у любого решения будет достаточно высока, чтобы конечный результат даже просто по формальным признакам и при желании можно было бы признать неприемлемым. И, соответственно, предъявить претензии исполнителю. Дамоклов меч несправедливых претензий висит над каждым исполнителем на этом уровне управления хотя бы  по той причине, что на сущностном уровне стратегического управления нет и не может быть утвержденных регламентов решения задач. Именно из-за невозможности формирования таких регламентов, этот уровень управления и выделяется как отдельный. И если в департаменте стратегического управления (назовем его так) не выстроена система защиты от необоснованных претензий к исполнителям, если не выстроены отношения доверия к их профессиональности и добросовестности, тогда исполнители очень быстро мимикрируют, прячутся за бюрократией … что мы практически всегда и наблюдаем. см. пункт “Формальный”. С другой стороны, если система защиты исполнителей эффективна, то в силу опять же допустимости высокой остаточной неопределенности и недоработанности решаемых задач, эта сфера деятельности становится слишком привлекательной для различного рода жуликов и приспособленцев, которые замечательно умеют заставить работать все эти защиты исключительно в свою пользу. 

Достаточно интересен подход к инструментальному обеспечению на этом уровне. Инструменты поддержки принятия решений здесь ориентированы, в первую очередь, не на решение каких-то прикладных задач (анализ балансов, конфликтов и т.п.), а, скорее представляют собой определенного рода "обтехнологиченные эвристики" и больше относятся к области гносеологии. Значительная их часть ориентирована на то, чтобы обеспечить реализацию мультипликативного эффекта от взаимодействия экспертов и специалистов, в противовес эффекту взаимной аннигиляции их потенциала, с которым мы имеет дело практически всегда, когда организация взаимодействия экспертов и специалистов пущена на самотёк.

В качестве примера такого рода инструментов можно привести инструменты многопользовательского когнитивного моделирования, инструменты организации работы группы экспертов для оценки конечного множества альтернатив, инструменты, которые обеспечивают эффективное применение диалектических инструментов группой аналитиков, инструменты анализа конфликтов в режиме многопользовательской игры, инструмент "лабиринт" для стимуляции механизмов морфологического анализа, инструменты взаимной оценки компетенций и т.д.

Надсистемный

Традиционно, одной из ключевых задач стратегического управления является задача целеполагания. Но на самом деле, задача целеполагания выходит за контур управления самим объектом или системой, поскольку здесь идет речь, в том числе, и о существовании самого объекта - одним из решений может здесь быть и ликвидация объекта управления. А один из канонов управления гласит, что невозможно эффективно управлять тем, частью чего ты являешься!

Проблема целеполагания является одной из наиболее сложных в управлении суверенными системами (системами, самостоятельно выбирающими для себя цели). И если на сущностном уровне стратегического управления стратеги вынуждены “нырять” глубоко к фундаментальным основам, то на уровне надсистемном они вынуждены идти еще глубже - к основам философским (если речь идет о действительно больших системах), к аксиоматическому базису, а, зачастую, и проводить его ревизию со всеми проистекающими из этого последствиями, вплоть до, например, ревизии категорий "добро" и "зло". Это сфера философов (в разных их ипостасях). Это сфера философских бесед. Это сфера сложнейших интеллектуальных противостояний вокруг самих основ мировоззрения и их вариантов. Это пространство без догматов, в котором непримиримые в публичной плоскости концепции существуют, просто кау разные и малоотличимые на этом уровне обобщения, отображения одной и той же концепции. Это пространство, в котором публичный гуманист лучше понимает такого же публичного мальтузианца (например), чем их понимает масса или даже слой пропагандистов. Это то пространство, где рассматриваются вопросы уничтожения живого (то, что на всех других уровнях является безусловным табу) так, чтобы дать пространство для произрастания новому, пока еще настоящее не отравило собой всё потенциальное жизненное пространство.

Это высший уровень, который на практике встречается в единичных экземплярах, а большинству не встречается никогда, и о нем я тут говорю лишь для того, чтобы справа завершить предлагаемый мною ряд.

Заключение

Приведенная здесь классификация систем стратегического управления не является классификацией в строгом смысле этого слова. Реальные системы управления, как правило, обладают в той или иной мере чертами нескольких перечисленных здесь типов, одновременно. В связи с этим предлагаемая классификация является скорее системой эталонов, в метрическом пространстве которых можно оперативно и эффективно осуществлять профилирование конкретных систем, и на основании этого оперативно получать представление об их потенциале, проблемах, рисках, алгоритмах развития и т.п. - то есть делать всё то, что делают сами системы стратегического управления в отношении соответствующих объектов управления. А сама технология такого профилирования носит у нас рабочее название «эталонизатор» и является иногда весьма эффективным инструментом оперативного снижения неопределенности. И тут нет ничего удивительного, поскольку мир фрактален, что, опять же, есть важное основание  для выработки решений на стратегическом уровне, а значит - в условиях максимальной неопределенности.