Стратегическое планирование

Планирование. С ним всё более-менее понятно. Это формирование такой системы действий, которая, как предполагает субъект, приведет объект, в интересах которого осуществляется планирование, к заданной цели.

Но почему именно «стратегическое»? Чем стратегическое планирование отличается от другого ?

Как уже неоднократно отмечалось на Катакомбе: 

• стратегия – это про управление потенциалом объекта (развитие потенциала, включая управление резервами), 

• тактика – это про эффективное использование потенциала для достижения конкретной цели, 

• оперативное (ситуационное) управление – это про использование потенциала для целенаправленного изменения конкретной ситуации.

В связи с этим становится еще более интересным вопрос: что же есть «стратегический план» и чем он отличается от всех других планов?

Начну сразу со своего ответа:

Стратегический план – план, в который заложены резервы его реализации.

В планы других уровней управления резервы не закладываются. Они находятся за пределами конкретных планов. Так эффективнее, поскольку применение резервов вероятностно и сделать общий "пул" резервов - это, при прочих равных, требует намного меньше резервирования, чем создавать локальные резервы в каждом проекте/программе.

Тут же возникает вопрос: «А каким образом в план закладываются резервы его реализации? И о каких резервах идет речь?»

Опять же, замечу, что на Катакомбе уже неоднократно упоминалось о том, какие резервы должны рассматриваться при стратегическом управлении. Во-первых, это конечно же резервы, связанные с потенциалом объекта управления и обстановки, а это - ресурсные резервы, резервы ситуационные, резервы структуры, инерции, мотивации, витальности, интеллекта и т.д. и т.п. Однако, когда речь идет о стратегическом управлении, рассматривается, в том числе, и резерв самих целей.

Таким образом, в плане должно быть учтено и отражено в том числе и то, какие резервы могут быть необходимы для достижения целей, и то, какие смежные -запасные- цели могут быть достигнуты в случае невозможности достижения исходной.

Замечу также следующее: обычно план (не стратегический) является, своего рода, - локализацией реальности вокруг задачи достижения определенной цели. Отсюда детерминация и редукция этой реальности, и в определенном смысле - индоктринация самого плана для тех, кто его формирует и, тем более, для тех, кто его реализует. Причем, всё это делается целенаправленно для того, чтобы упростить сам процесс управления - превратить процесс планового управления  в «конвейер». В хорошем смысле этого слова.

Стратегический же план в этом смысле как раз является антагонистом обычного плана, поскольку при стратегическом планировании мы, вместо детерминации, редукции и индоктринации, стараемся наиболее органично вплести свой план в реальность, причем именно в вероятностную ее составляющую, а в части реализации уйти от доктринерства в сторону творческого исполнения и, даже, - творческой интерпретации. Последнее добавляет риски антисистемного поведения реализаторов, однако, во всех витальных системах (к которым относится и система управления, как некий социум) – без этого невозможна реализация свойств самоадаптации системы. А идеальный стратегический план - самоадаптирующаяся сущность, а значит, в каком-то смысле - витальная (живая).

В связи с вышесказанным, интересно заметить, что в реализации стратегических планов неуместна сентенция: «План — закон, выполнение — долг, перевыполнение — честь!» Потому что план в стратегии – это лишь ближайший ориентир в отношении цели. Напомню: ориентир – это «Полярная звезда» или маяк или т.п. (см. «Стратегия.Компендиум»).

Рассматривая разницу между стратегическим планом и планом условно обычным, стоит обратить внимание на следующее: обычный план направлен на достижение определенной цели, а стратегический – на достижение положительного эффекта более широкого характера. Используя язык кибернетики, то же самое можно сформулировать следующим образом: план направлен на эффективное достижение точки в пространстве состояний объекта, а стратегический план направлен на достижение таких областей пространств состояний объекта, из которых обеспечивается относительно малозатратное достижение множества возможных конкретных точек. Можно также это перевести и на язык военного искусства: план направлен на достижение конкретного состояния, а стратегический  – на обеспечение оперативного простора.

Говоря о резервах, закладываемых в стратегический план необходимо, кроме всех тех, которые обозначены выше, упомянуть и резерв самого плана. Под резервами плана понимается возможности совершения эффективного проектного маневра (сдвиг сроков реализации и других характеристик отдельных проектов, замена их, исключение, добавление новых и т.п.), при котором достижимость цели не меняется существенно. Это еще называют «устойчивость плана», трактуя устойчивость, как резерв возможностей преобразования плана без существенной потери достижимости цели в ответ на изменение обстоятельств реализации плана ее достижения. Это можно назвать и динамической устойчивостью, и адаптивностью, и живучестью, и робастностью. И несмотря на то, что все перечисленные определения обозначают близкие по смыслу, но, тем не менее, разные свойства объектов и систем, все они вместе и есть – устойчивость плана.

Как сформировать устойчивый план?

Для начала рассмотрим то, как формируются планы вообще. Формирование планов относится к теории расписаний.

Теория расписаний - научная дисциплина, посвящённая методам оптимизации календарного планирования. Задачи теории расписаний состоят в определении оптимальной очереди выполнения работ, распределения работ по рабочим местам. Задачи теории расписаний постоянно возникают как при планировании производственных процессов, так и в повседневной жизни.

Основным технологическим решением при формировании расписаний (планов) является комбинаторная оптимизация. При этом автоматически и целенаправленно (чтобы избежать полного перебора) перебирается множество (сотни миллионов и более) вариантов реализации плана, каждый из которых автоматически оценивается согласно критериям, задаваемым пользователем. Лучший из найденных вариант выдается как результат.

Существенное снижение вычислительной сложности задачи происходит за счет применения определенных эвристик, априори отсекающих области поиска с низкой вероятностью нахождения там искомого решения. Как наиболее эффективное решение задачи оптимизации планов показали себя эволюционные алгоритмы.

Наиболее прогрессивные сегодня решения в области формирования расписаний позволяют всегда находить эффективный план достижения цели, даже если в строгом смысле он найден быть не может, то есть - в тех случаях, когда пользователем задается такая система ограничений, в рамках которой решения просто не существует. В этом случае автоматический оптимизатор ищет такое решение, которое в минимальной степени нарушало бы заданные ограничения.

Задача формирования расписания является требовательной к вычислительным ресурсам, поэтому для ее решения лучше использовать высокопроизводительные вычислительные комплексы. 

Описанная технология относится ко всем задачам планирования – не только к задачам планирования стратегического. В чем же тогда отличие стратегического планирования от любого другого?

Самое главное отличие – в неопределенности. И речь тут идет, в первую очередь, о неопределенности исходных данных для планирования.

Если в условно тривиальном планировании мы ориентируемся на какие-то нормативы выполнения работ (или реализации конкретных проектов), на какие-то конкретные характеристики внешнего мира (цены на сырье и расходные материалы, цену продажи нашей продукции и т.д. и т.п.), то в стратегическом планировании мы оперируем исключительно "коридорами реализации". Например: цена нефти будет колебаться в диапазоне от 60 до 140 $ за баррель с центром в 100. А стоимость национальной валюты - …, а объем рынка для нашей продукции  - … , а возможная цена, по которой мы сможем ее продать - … и т.д. и т.п.

Классическим подходом, который позволяет исследовать всё пространство возможных обстоятельств реализации плана являются статистические испытания. Суть их очень проста: формируется множество (сотни, тысячи, миллионы) вариантов планов, каждый из которых автоматически строится на основе данных, выбранных случайно в рамках задаваемых пользователем границ. В итоге таких статистических испытаний мы получаем «облако решений», а в случае стратегического планирования – множество стратегических планов.

И теперь, когда мы получили тысячи и десятки тысяч возможных планов, перед нами новая задача – как из множества планов сформировать некий опорный план (инвариант), реализуя который можно было бы относительно легко переходить от него к другим – эффективным – планам при изменении обстоятельств реализации?

В целом решение этой задачи лежит в сфере выявления устойчивых образов. Каждый план – некий образ, описанный специфически. И задача состоит в том, чтобы на основе множества образов сформировать некий обобщенный образ. Чем-то подобным сейчас занимаются множество «специалистов в области искусственного интеллекта», которые с помощью миллионов фотографий и общедоступных нейросетевых сервисов пытаются синтезировать образ «самой красивой женщины» и т.п. Однако такое обобщение – с формированием усредненного образа – это всего лишь метафора.

Решение задачи построения устойчивого плана на основе множества планов не является задачей построения чего-то среднего на основе всей выборки.

Решение задачи сводится к поиску ключевых элементов плана – тех элементов, которые присутствуют во всех вариантах плана (в идеале) и к построению вокруг них других элементов таким образом, чтобы любой план на основе выбранных обладал собственной эффективностью и необходимым ситуационным резервом, то есть – на основе его можно было построить множество других, обладающих, как минимум, той же достижимостью цели.

Однако, это далеко не полная постановка задачи. Для более полной постановки существенное значение имеет то, что на основе множества сформированных планов может быть построен более чем один опорный план. В условиях высокой неопределенности и существенной редукции объекта-прототипа такое происходит почти постоянно, более того – полученные варианты опорных планов могут быть альтернативными. То есть – несовместимыми. Если опять использовать метафору, то можно сказать следующее: согласно одному плану необходимо объехать препятствие на дороге слева, а согласно другому – справа. И планы эти совместить ни в коем случае нельзя, поскольку тогда въедешь прямёхонько в само препятствие. С таким мы встречаемся регулярно в области ситуационного управления, но это же характерно и в области управления стратегического. Например, не объединяются планы встраивания страны в мировую экономику как некоторого органичного, но вспомогательного ее элемента с планами сохранения суверенитета.

Говоря о задачах стратегического планирования, необходимо особое внимание уделить технологической платформе.

Выделение опорных планов и исследование каждого из них на возможности надстраиваемых над ними вариантов планов реализации, категорически требует наличия высокопроизводительных вычислительных мощностей, и тут речь должна идти не о распределенных вычислительных системах, а именно о суперкомпьютерах.

Да, эффективное решение задач стратегического планирования, как правило, напрямую связано с большими вычислениями. И не с большими данными (как это еще до сих пор модно), а именно – с большими и даже очень большими вычислениями, поскольку задачи многомерной нелинейной дискретной оптимизации – это всегда много расчетов. А иногда и гигантски много.

Другим важнейшим вопросом стратегического планирования является вопрос о том, какие данные мы используем?

На практике мы сегодня наблюдаем два основных подхода в стратегическом планировании: использование финансовых показателей и использование показателей натуральных.

Тут необходимо заметить, что ни тот ни другой подход не является априори правильным или нет. В условиях стабильной экономики, в условиях, когда при наличии финансовых средств многое необходимое для реализации стратегии можно купить за деньги, и цены достаточно стабильны, или как минимум - прогнозируемы, формирование стратегических планов, как системы реализации определенных проектов, каждый из которых описан лишь в финансовых показателях – вполне оправдано. Однако, если цены и доступность ресурсов на рынке изменяется практически непредсказуемо, формировать долгосрочные (здесь синоним – стратегические) планы лишь на основе финансовых показателей – опасно, поскольку это может привести к неадекватной оценке как возможностей реализации, так и эффектов этой реализации.

Кроме того, нечувствительность плана к натуральным показателям может легко привести к ситуации (и приводит), когда развитие некоторого собственного потенциала исключается из плана в пользу его более финансово эффективного приобретения по мере необходимости на стороне. Например, закрывается отработка собственного месторождения полезного ископаемого в силу того, что на рынке сегодня ( и, как показывает какой-то прогноз – в будущем) можно приобрести это полезное ископаемое дешевле. Но, в итоге, когда собственная разработка закрывается, цена на рынке – резко поднимается. Всё это очевидно, и когда экономисты и т.п. анализируют такого рода вопросы – это всегда (надеюсь) находится в фокусе их внимания явно или хотя бы опосредованно. Однако проблема в том, что теперь эту же задачу должен решить компьютер, и у него не существует «один пишем – два на ум пошло», поэтому сами методики и технологии решения задач здесь могут (и, как правило, должны) радикально отличаться от тех, которые применяются в «ручном» или «полуручном» счёте. Поэтому, когда мы говорим о проблемах стратегического планирования, то ответ на вопрос о том, что использовать в качестве основы формирования планов – финансовые показатели или натуральные, очевиден – натуральные. Хотя и это тоже не является абсолютной догмой. Есть некоторые случаи, когда формирование стратегических планов, как и формирование, например, межотраслевого баланса, рационально в финансовом выражении, но это рациональность обосновывается далеко за границами самого процесса стратегического планирования (это сфера политики и т.п.), поэтому не является предметом настоящей статьи.

Теперь, возможно, самый главный вопрос - каким образом описанная  технология формирования стратегических планов связана с резервами ?

Ответ многим покажется странным - описанная технология поглощает проблему резервов. Поглощение происходит за счет того, что резервирование тех или иных ключевых потенциалов осуществляется за счет формирование такого плана, который в любой момент (в идеале) можно изменить так, чтобы или получить необходимый резерв, или уклониться от проблемной ситуации. Таким образом мы получаем ключевой резерв - ситуационный. Это не исключает полностью необходимость исследования целесообразности и возможности формирования всех остальных резервов с помощью различных и уже хорошо известных технологий, но эта задача уходит уже ближе к тактическому уровню. Если бы шла речь о военных, то этот уровень мы бы назвали оперативно-тактический. В невоенной сфере названия для этого уровня управления, к сожалению, пока не существует.

И так, подводя итог, необходимо отметить следующее:

1. Стратегическое планирование осуществляется после этапа определения целей, ориентиров, правил и базируется на них. (см. «Стратегия.Компендиум»).

2. Стратегическое планирование в своей технологической основе содержит такое же планирование, как и обычно, однако реализуется в условиях существенно более высокой неопределенности, чем любое другое планирование, поэтому над условно стандартным процессом планирования дополнительно надстраивается процесс исследования множества вариантов и процесс синтеза на их основе определенных инвариантов, обеспечивающих эффективный проектный маневр при необходимости.

3. Стратегическое планирование осуществляется в тех показателях, которые в пределах горизонта планирования имеют меньшую собственную изменчивость, и это, как правило, - натуральные показатели.

4. Стратегическое планирование требовательно к вычислительным ресурсам.

5. Для реализации задач процесса стратегического планирования требуется специальная подготовка соответствующего персонала.

PS. В начале статьи я упомянул те резервы, которыми мы оперируем при стратегическом планировании. И среди прочих обозначил «интеллект». И к тому же этой статье я сознательно не делал акцент на том, как работать с резервами – как их формировать, воспроизводить, планировать использование, и т.п. - это тема возможно следующей статьи. Но об интеллектуальном резерве стоит здесь сказать чуть подробнее. Дело в том, что стратегический план, как опорный план, обеспечивающий необходимый проектный маневр – это и есть главный интеллектуальный резерв. Если у реализаторов будет такой план, а к нему еще и регламент как им пользоваться, то может быть тогда и начнут работать стратегии? И успокоятся, в конце концов, те, которые к месту и ни к месту не преминут ткнуть то в «Майские указы», то в «Указ о создании системы ситуационных центров», то в … и т.д. и т.п. как в примеры того, что сегодня стратегические планы - лишь политические декларации. Стратегический план не должен быть декларацией - это рабочий документ - это специфически формализованное руководство к действию. А политической декларацией может быть лишь стратегия. И зачастую, она такой и должна быть в публичной сфере. И об этом явно и неявно на Катакомбе тоже много.