противоречия в системах управления

Противоречие (диалектическое) - взаимообусловленное взаимоотрицание. 

Из "секретного" кибернетического словаря.

Начиная с 2015 года, в связи с началом активного конфликта России и «всего цивилизованного мира» вокруг Украины, в СМИ достаточно часто звучит проблема некоторых статей устава ООН. Речь идет о статьях, где говорится о самоопределении и территориальной целостности. При этом, как правило, старательно подчеркивалось, что эти статьи противоречат друг другу. Тут надо заметить, что на самом деле Устав ООН существенно тоньше продуман, чем это пытались показать некоторые в публичном  пространстве, но, тем не менее, упор в публичном дискурсе одна сторона делала на территориальную целостность, а другая – на право наций на самоопределение. И по умолчанию такая ситуация в массах трактовалась, как противоречие. Более того – как некоторая недоработка в системе законов – в Уставе ООН.

Но действительно ли это недоработка?

Здесь я сделаю небольшое отступление на тему о том, что такое живые системы и что такое системы неживые. Фактически речь пойдет о ключевом отличии живой природы от неживой.

В научном сообществе принято считать, что живая природа отличается от неживой тем, что внутри живого всегда реализуются два взаимоисключающих, но взаимозависимых (и даже в какой-то мере – взаимообусловленных) процесса – процесс нарождения нового и процесс отмирания старого. Именно за счет этих двух процессов живое получило способность к самовосстановлению и самовоспроизводству, а также к адаптации и развитию. В неживой же природе есть только один процесс – разрушение. Энтропия.

Мы понимаем, что живое более совершенно, чем неживое. Живое способно, условно говоря, решать существенно более сложные задачи, чем неживое. То есть - баланс некоторых противоречий в основе системы переводит систему на качественно другой уровень совершенства.

А теперь посмотрим через призму «живой/неживой» на системы управления. В описанной выше иллюстрации с ООН мы видим именно такой же подход. Судя по всему, в устав ООН целенаправленно (и я на это очень надеюсь) когда-то были внесены определенные противоречия так, чтобы дать возможность «пользователям устава» решать соответствующие задачи в конкретных обстоятельствах максимально эффективно.

Создавая такого рода противоречие, как в Уставе ООН, система побуждает апологетов и той и другой концепции максимально глубоко «вгрызаться» в обстоятельства дела, поскольку победа отстаиваемых ими концепции всегда достижима. Но победит тот, кто сможет доказать свою правоту так, чтобы вывести такую большую (и очень инерционную) систему противоречий из равновесия в нужную себе сторону. А для этого надо очень и очень постараться, поэтому только в «оральной сфере» или в сфере «гениальных манипуляций» стяжать победу не получится. Действовать приходится максимально содержательно, а значит – глубоко и широко прорабатывая вопрос. Что и требовалось. Мудро!

Приведенная иллюстрация показывает то, как следует подходить к проектированию (или хотя бы к концептуализации) систем управления, предназначенных для решения задач в условиях высокой неопределенности, часто меняющихся, в условиях невозможности тотального контроля хода и результатов решения задач и т.д., и т.п. В систему управления в таких случаях необходимо целенаправленно закладывать  систему противоречий – таких противоречий, «продираясь» через которые конкретные органы управления просто вынуждены были бы находить наилучшее решение в конкретных управленческих эпизодах. И это порождает конструктивный (хотя, к сожалению, не только конструктивный) конфликт. Ясно, что тут не идет речь о системах управления с жесткой иерархией – «я - начальник, ты – дурак!». Системы управления на противоречиях могут эффективно работать лишь тогда, когда у них достаточно большая свобода внутри.

Одним из примеров построения такого рода систем управления являются системы управления, функционирующие на принципе «конструктивная неопределенность». Это всем хорошо известный принцип «Поди туда, не знаю куда! Принеси то, не знаю что!». Но это не лучший пример. В системах управления, построенных на принципе конструктивной неопределенности в большей степени работает не противоречие, а противовес. «Я даю тебе свободу делать то, что ты сам считаешь нужным и не даю конкретного задания, но в любой момент мне захочется оценить твою деятельность, например, лишь через призму того, насколько мне именно нравятся ее результаты. Или еще как-то. Например, по результатам бухгалтерского аудита. Тут моя фантазия не ограничена и будет продиктована конкретными обстоятельствами, о которых сейчас ни я ни ты даже не догадываемся. Поэтому ты сам должен догадаться, что для меня будет важным». Это очень сильный принцип построения систем управления. Этот принцип позволяет разделить задачу борьбы с неопределенностью так, чтобы ее решала вся система управления, а не только ее верх. Но это лишь про «торговлю», а не про противоречия.

Более подходящий пример эффективной работы противоречий мы всегда увидим, если лишь чуть внимательнее присмотримся к тем системам управления, внутри которых сами мы, как правило, и находимся.

Тут я должен сделать еще одно небольшое отступление.

Препарируя системы управления, мы практически всегда можем увидеть, что едва ли не любая большая и сложная система управления состоит из следующих типов подсистем: бюрократическая (которая про процесс), содержательная (которая про цель), кризисная (которая про живучесть) и стратегическая (которая про развитие). И особый интерес в контексте настоящей статьи представляет вопрос сосуществования бюрократического и содержательного типов подсистем управления.

Принято считать, что бюрократическая система – это есть «машина», действующая по жесткому регламенту, и ее эффективность должна оцениваться исключительно на основе того, насколько эта подсистема точно выполняет предписанный регламент. Часто можно слышать, что бюрократическая система живет по принципу «можно лишь только то, что разрешено». В силу своей жесткой детерминированности бюрократические системы могут утилизировать достаточно неквалифицированный труд в силу того, что человек в такой системе превращается в винтик, в элемент конвейера, отвечающий только за очень узкий и, как правило, – технологически простой - вопрос. А большие задачи такой системой решаются за счет эффективного ее проектирования и эксплуатации так, чтобы все элементы конвейера работали согласовано.

Но никогда ни одна бюрократическая система не бывает ни идеально спроектированной, ни идеально реализованной, ни идеально эксплуатируемой. И даже если на каждом из этих перечисленных этапов задача (проектирования, создания и эксплуатации) решается с качеством 0.8 (что очень высокое качество) то, в итоге, результирующая система будет соответствовать своему назначению на ~0.5 (!). Это значит, что ориентировочно, бюрократическая система даже в лучшем случае будет эффективно решать лишь половину тех задач, для решения которых она предназначена. А что делать с остальными задачами?

А чтобы повысить долю эффективно решаемых задач, существует помимо бюрократической системы – содержательная.

Подсистема содержательного управления живет по принципу «возможно всё, что не запрещено!». Она ориентирована не на процесс, а на достижение целей. И, в идеале, эта подсистема должна быть отделена от бюрократической, но взаимодействовать с нею, чтобы «подхватывать» нерешенные задачи. Однако на практике этого разделения не происходит.

И это беда! … Или нет?

Любой, кто имеет опыт работы в больших системах управления знает, что бюрократическая и содержательная системы управления всегда смешиваются в … одном исполнителе. Начиная с определенного уровня управления исполнители оказываются с одной стороны -  «связаны по рукам и ногам» бюрократическими регламентами, а с другой стороны требованием «давай-давай!». И всегда исполнитель находится «под ударом» или за недостижение целей, или за несоблюдение регламента. И с какой стороны ему в конкретный момент «прилетит» - это … ну смотря кто там - наверху - и с какой ноги он встанет. Это непрогнозируемо.

С точки зрения исполнителя, эта ситуация – ад.

А вот с точки зрения эффективности системы управления – это то, что надо. Это и есть те противоречия, в которую она загоняет исполнителей, чтобы они глубже прорабатывали конкретные вопросы.

Вот только что делать с текучкой эмоционально выгоревших или даже «сошедших с ума» кадров со средних уровней управления, где наиболее свирепо проявляется описанная технология … А с этим просто ничего не поделаешь -  это просто неизбежные издержки такого подхода. И то, что некоторые кадры «мстят» системе за такое отношение к ним и, тем самым, наносят ей иногда большой ущерб, который, в некоторых случаях, может быть даже несовместим с ее существованием … это тоже неизбежные издержки. И постоянно растущие затраты на безопасность таких систем — это тоже неизбежные издержки. Все перечисленные и еще многие другие издержки нарастают иногда как лавина, и в итоге … у системы управления остается энергии лишь на то, чтобы как-то поддерживать своё существование, а уж на решение задач по предназначению … да куда уж там?

А все потому, что мало иметь систему противоречий, надо иметь еще и систему управления над этим. Система управления системой управления.

В живой природе за миллиарды лет проб и ошибок отшлифовались контуры управления над базовыми противоречиями. Ферменты, энзимы и т.п. Но и они дают сбои. По оценке некоторых известных биологов лишь 40 процентов уже эмбрионов человека выживает. А остальные гибнут еще на первых этапах своего развития, уже будучи действительно эмбрионами. Если трактовать это на языке кибернетики, то гибнут, в первую очередь, те, у которых нарушены контуры управления балансом главных противоречий – процесса роста нового и отмирания старого. Кстати, если кому интересно, то можно посмотреть тему «кибербиология». Там такие феномены показаны очень зримо и понятно даже для школьников.

В системах управления эти тонкие контуры управления над основными противоречиями тоже в какой-то степени присутствуют. В первую очередь это связано с вопросами корпоративной культуры и т.п. Но то, как это в большинстве случаев работает, тоже хорошо всем известно.

А существуют ли какие-то более удачные примеры использования противоречий в системах управления?

Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим классическую организацию управления, например, производственного предприятия – субъекта финансово-экономической деятельности.

На любом таком предприятии есть директор, его первый зам, главный бухгалтер, главный экономист, зам по производству, зам по развитию, зам по маркетингу, зам по продажам. Вспомним стандартную ситуацию обсуждения, например, стратегического бизнесплана на ближайшие 5 лет. Каждый из участников приводит какие-то свои доводы, выслушивает доводы оппонента. В итоге все приходят к какому-то компромиссу. Не всегда это происходит, но мы рассматриваем здесь только случай компромисса. Если всмотреться внимательнее в процесс и в результат, то мы почти всегда обнаружим следующее: участники в той или иной степени сблизили свои позиции, а иногда даже стали на позицию изначальных оппонентов. Как правило, так и происходит договаривание. Поспорили – поспорили - поругались  и договорились!

Но кто побеждает в такого рода спорах? Уж точно – не истина. В такого рода спорах побеждает всегда тот, кто лучше умеет спорить. Насколько эффективен такой подход с точки зрения целей системы управления? Вопрос непростой. Категорически сказать, что он неэффективен – нельзя. Тут, что называется, «при отсутствии гербовой, пишут на простой».

Но можно ли действовать как-то эффективнее? Можно ли договариваться так, чтобы избежать манипуляции со стороны «профессиональных манипуляторов»?

Можно. И для этого существует множество технологий, позволяющих избежать манипуляций и решать задачу выработки управленческих решений, максимально сообразуясь с целями системы. А в этом контексте – минимизируя человеческий фактор.

В СССР бурное развитие эти технологии получили в связи с аварией на Чернобыльской АЭС. Необходимо было быстро принимать решения в новых обстоятельствах, а участники процесса управления были как айсберги. Каждому были видны лишь малые части интересов других. И чтобы быстро договариваться были применены различные технологии согласования экспертных оценок, в том числе и «вслепую».

С тех пор было создано великое множество технологий, инструментов, регламентов, методик и даже разные методологии поддержки принятия решений для разных сфер деятельности и, что самое важное – для разных уровней подготовленности и мотивированности личного состава систем управления. Но какое отношение это имеет к системам управления, построенным на основе управляемых внутренних противоречий ? А вот какое …

Когда мы строим систему управления на базе самоадаптирующейся системы противоречий, то мы, должны предусмотреть тот механизм, который в живой природе реализуется через обратные контуры управления – энзимы, ферменты и т.п. И этим механизмом в системах управления являются, в том числе, различные инструменты (в широком смысле) поиска компромисса.

Причем, эти инструменты, как уже наверное понятно из вышесказанного, можно условно разделить на две группы : первая – механизмы, обеспечивающие сближение позиций сторон, вторая – механизмы, синтезирующие компромиссное решение на основе исходных решений и ограничений. Их еще относят к так называемым – принципиальным – переговорам. И больший интерес представляют как раз они.

А они нетривиальные. В предельной постановке задача синтеза нового решения на основе заданных исходных может звучать следующим образом:

·       На заданном конечном перечне альтернатив сформировать решение, минимально отличающееся от исходных, но обладающее характеристиками лучшими, чем у любого из исходных.

Эта задача сложная, и ее решение именно в такой постановке целесообразно в больших и очень значимых системах управления. В тех же случаях, когда решение не столь ответственно, могут применяться существенно более упрощенные постановки. И чем они проще, тем больше имеется их вариантов реализации, вплоть до пресловутого «морфологического ящика».

К какому выводу мы приходим на основании всего вышеизложенного?

А вывод, как мне кажется, очевидный : если система управления сложна и решения ее весьма ответственны, то следует обязательно рассматривать ее построение, в том числе, и как построение системы управления с контролируемыми внутренними противоречиями. При этом, учитывая, что такого рода системы могут легко выйти из-под контроля, изначально необходимо предусматривать механизмы управления этими системами. Управление системой управления. 

А чтобы системы управления не нагромождались над системами управления бесконечно, необходимо выстраивать механизмы самоорганизации на базе комплекса технологий согласования экспертных оценок, генерации альтернатив и т.п..

Возможно это сегодня?

И да, и нет. Да – потому, что инструментов – уже множество. Нет – потому, что … а кому это нужно?

И уж контрольный вопрос в голову – а почему это до сих пор содержательно никому не нужно? И я не про лозунги, а про реальную потребность.