Очередная утопия ?

«Любая идея рождается как ересь, а умирает как банальность.»  

(парафраз А.Кларка)

Система управления – это, кроме всего прочего, механизм умножения(!) потенциала объекта управления. Однако, потенциал можно умножить на 2, а можно умножить и на 0, или можно даже на -2. Как так?

Начну с примера. Когда-то один мой знакомый руководитель одной небольшой аналитической структуры (~30 сотрудников) рассказал историю своего спора с одним руководителем института (~1000 сотрудников), который тоже занимался аналитикой по схожим вопросам. Руководитель большой организации задал моему знакомому вопрос: «Да как ты – такой маленький- можешь конкурировать со мной – с таким большим?». На что мой знакомый ответил следующее (по его словам): «А среди твоих 1000 сколько действительно головастых? Около 30 или меньше? А у меня все 30!». Аргумент, надо сказать, достойный и дерзкий!

Размышляя потом об этом споре, я понял, что всё тут намного интереснее. Любой из нас, кому «посчастливилось» быть частью больших систем управления, заметил, что, зачастую, конкретная культура управления и сами регламенты не умножают потенциал системы управления, а, наоборот, - аннигилируют.

А механизм прост.

Наберите 970 никчемных пустышек, обвяжите их суровыми регламентами и задачами, которые они не могут нормально решать и начните с них жестко требовать содержательного результата. А они не могут дать этого содержания по определению! Не способны! Поэтому эти пустышки очень быстро включатся в гонку спасения собственных задниц любыми способами, в том числе, и за счет друг друга. Отсюда конфликты, подковерные игры, подставы и т.д. и т.п. Серпентарий на максималках! Причем цунами всей этого серпентария накроет и затянет в свои круговерти всех, включая и тех 30 несчастных «головастиков», которые могли бы в других обстоятельствах дать эффект как 60, 120, 180 и т.д.. И теперь эти 30, за счет вовлеченности во все эти внутренние дрязги, уже выдают результат не как 30, а как, например 5. Или даже 1. Такое  сплошь и рядом. И это еще не предел. Они, в силу своей «головастости», могут начать просто разворачивать систему в сторону, обратную ее назначенным сверху целям – смотря в какую внутрикорпоративную группировку попадут.

И когда система управления доходит до той фазы своего эволюции, при которой она уже ни на что полезное не способна, когда коэффициент качества решения задач управления уже далеко за минус единицу, тогда это, безусловно, сказывается и на объектах управления. Потенциал объекта управления тоже обнуляется. Но, зачастую, все намного хуже – потенциал объекта управления тоже становится отрицательным. В результате этот объект управления начинает разрушать уже ту систему, частью которой он сам является.

Причем, замечу, чем больше система управления, тем выше вероятность того, что ее потенциал аннигилируется и даже становится вредным для объекта управления.  Почему?

А посмотрите вокруг. Что видите? Какова доля в наблюдаемых системах элементов, которые порождают и воспроизводят весь этот серпентарий? Как правило – большая. А много ли их надо – антисистемных элементов и пустышек, чтобы «перевернуть» систему – чтобы сделать ее потенциал отрицательным? Доподлинно это неизвестно, но если речь вести о социальных системах, то – немного. 10% - более чем достаточно. Почему так мало? А потому, что все мы люди и поэтому тут речь идет не о ложке дегтя в бочку меда, а о малюсенькой щепотке дрожжей в большущую выгребную яму. Это же как эпидемия. Заведется одна паршивая овца, и пиши – пропало. А этих овец в системах … стада!

Что делать?

«Перетрахать!», как говаривал Лукашенко. Тормошить, не давать устояться связям. Активная ротация – не только вертикальная, но и горизонтальная. Вот только есть большая проблема - требования к компетенциям сегодня растут, а интенсивная  ротация приводит к тому, что человек просто не успевает нормально разобраться в одном деле – его перебрасывают. А поскольку не успевает толком освоиться, то вместо нормальной работы – лишь приспосабливается. На большее времени просто не хватает. А приспособление – это те процессы, о которых я уже писал выше. И чтобы их разрушить … надо еще эффективнее ротировать? Снежный ком получается.

А может повесить над всеми дамоклов меч наипродвинутейших «таскменеджеров»? Чтобы дурь каждого всякому видна была? Не поможет. Они просто разбегутся, поскольку уже не смогут прикрывать свои задницы фиговыми листочками, разработанных ими же регламентов и всякими "вась-васями".

Но может быть и пусть разбегаются? Ведь все равно они больше вредят, чем приносят пользы! Та польза, которую они приносят каждый в отдельности, несоизмерима с тем вредом, который они приносят все вместе. Что же тогда делать? Может быть, стоило бы наконец-то решиться и просто разрубить этот гордиев узел? Выгнать всех к чертовой матери? Пусть идут к станку или на панель! Или в ларьки торговать. Да, я злой на них.

Выгнать-то можно, но "жаба душит". Польза какая-то всё-таки от них же есть!? Хочется и пользу оставить, и вред убрать. И, так сказать, рыбку съесть и не … так сказать.

А если задуматься, то что они все делают? Если внимательно присмотреться, то вся эта гигантская масса управленцев занята, в основном, согласованием. Если сформулировать на языке кибернетики, то – обеспечением согласованного взаимодействия элементов системы. Директивы, циркуляры, энциклики, отчеты, доклады, рапорты, приказы, указы, распоряжения… и т.д. и т.п. – это всё «кровь» системы управления – та субстанция, которая несет в себе нечто, через что в системе и передается сигнал для обеспечения согласованной активности элементов системы. Заметьте – не нервная система, а кровь. Есть разница.

И тут я хочу еще раз попросить читателя вспомнить – с внедрением систем управления документооборота количество согласований увеличилось? Причем я говорю не о том среднем количестве подписей, которые должен получить средний управленческий документ в системе, а об общем количестве подписей, которые требуются в ходе управления. Когда я работал в одной немалой (по меркам России) компании, в которой при мне внедрили документооборот, то там было отчетливо видно – количество согласований возросло в разы. Может быть, в среднем, под одним усредненным документом оно изменилось и не сильно, но количество документов возросло в разы! И теперь, чтобы согласовать нечто, например, в отношении объекта управления (стратегический бизнес-план, например) необходимо потратить человеко-часов на согласования в разы больше, чем до внедрения системы управления документооборотом. И само по себе это, может быть, было бы и не так страшно, но … !

От внедрения таких систем, как система документооборота и т.п. руководители до сих пор еще ждут возможности сокращения штатов. И уж точно не готовы к тому, что штаты приходится увеличивать с внедрением таких систем. То, что решения будут приниматься более качественно – это для них непостижимая высшая математика. Главное – сократить персонал. Это их операционалистский тотэм. Раньше это было повально, но и теперь в той или иной мере присутствует. А с внедрением документооборота это получается? Нет! А получается наоборот - управленцы начинают в целом больше времени тратить на согласования. И если принять, что у них запаса по времени нет, то надо или жертвовать тогда чем-то другим (игнорировать другие задачи) или увеличивать штат, или … сокращать удельное время согласования.

Ясно, что почти все пошли по последнему пути.

Если раньше на то, чтобы вникнуть в документ, понять его суть, понять ничему ли он не противоречит в части тебя касающейся, надо было, например, 1 час (для относительно простых документов), то теперь у управленца будет времени в разы меньше. Что будет делать управленец? А будет делать очевидное -  выискивать в документе формальные и очевидные индикаторы(!), которые бы позволили ему быстро отказать. Так безопаснее.

И что мы имеем?

Система начинает чаще буксовать. Получается, что внедряем документооборот, чтобы система управления работала лучше, но система управления работает хуже? Да!

Парадокс?

Да, парадокс. Но автоматизация систем управления, на самом деле, весьма парадоксальная сфера. Например, когда пошла повсеместная офисная компьютеризация, количество закупок бумаги возросло в разы. Ибо принтеры! И теперь, вместо того, чтобы отослать цифровую копию, народ начал остервенело эксплуатировать принтеры. Почему ? А все потому же  - имитация деятельности. Сейчас, насколько я вижу, количество расходуемой бумаги несколько уменьшилось, но тут главное – принцип. Главное – парадокс, который, если посмотреть внимательно, парадоксом и не является. 

Или другой пример - мечтали о том, что уже в обозримом будущем можно будет выстроить систему управления из "винтиков", но вдруг столкнулись с проблемой дефицита компетентных кадров, способных эксплуатировать новые системы.

И таких парадоксов немало.

Так и системой управления документооборотом. Хотели улучшить, а получилось …

Да, безусловно, не везде так. И даже есть где-то такие системы управления, в которых всё совсем-совсем не так, а именно так, как когда-то мечталось на заре "обасучивания" всего и вся. Но я таких систем просто не знаю, а если кто-то из читателей знает – поделитесь информацией. Мне тоже хоть немного оптимизма не помешало бы.

И так проблема в согласованиях.

Растущий, как снежный ком, поток согласований – это про один из законов Мэрфи, где говорится, что любая пустота стремится быть заполненной. И вот тут вопрос – а почему появившееся пространство для согласований тут же стремится быть заполнено этими согласованиями? Конечно, одной из причин является то, что я писал в самом начале текста – пустышки имитируют деятельность, чтобы прикрыть свою никчемность. Но только ли в этом дело?

И вот тут стоит немного внимательнее посмотреть на то, как сложилась та система согласований, которая была до внедрения документооборота. Если в общих чертах – то это результат компромисса между тем, что действительно следовало  было бы согласовывать и тем, какие ресурсы необходимы на это согласование. И далеко не всё, что нужно, на самом деле согласовывается. Отсюда, зачастую, и всякие нестыковки, спотыкания, авралы, и опять же …прикрывание задниц, которые, в свою очередь, вызывают нестыковки, спотыкания, авралы … и так по кругу. Да еще и с нарастанием и ускорением!

Получается, что дело не в том, что надо убрать согласования, а в том, чтобы как-то радикально изменить подход к ним ?

А вот тут начинается самое интересное!

Но начну я немного издалека. У меня есть другой знакомый, который одно время продвигал идею о том, что процесс управления от управления голосом (телефоном и т.п.) и управления текстом (управленческим документом) должен перейти к управлению данными.  Я неоднократно от него это слышал, но мне всегда в этом чего-то не хватало. Не видно было для меня – кибернетика -  в этом качественного прорыва. Управление данными – несомненно лучше, чем текстом, и уж тем более – голосом, но чего-то радикально другого в этом нет. И вот как-то другой мой знакомый (хорошо, когда много умных знакомых!) натолкнул меня на хорошую мысль: управление моделями. То есть - передавать с текстом модель. Это может быть и действительно математическая модель некоторого процесса. Например, если формируете стратегический план развития региона, то не просто литературно-драматический текст ваяйте, а модель -  с цифирками и формулами, чтобы потом можно было провести ревизию вашей аргументации!  Ну, как в технико-экономических обоснованиях, например. Однако далеко не всегда такие скрупулезные модели возможны. Да и хлопотное это дело. Поэтому модели могут быть и в виде семантических сетей, где смысл, который несет в себе текст, выражается в формализованном виде: объект, субъект, действие, инструмент или целое-часть, или наследование, или вещь-процесс. Вариантов множество.

Но главная суть тут в том, что любое содержание, оформленное в виде таких моделей, уже может быть автоматически и однозначно (в отличие от ИИ) обработано системами, которые, в принципе, могут согласовывать активности. «Роботами»! И тогда согласование вместо недель и месяцев в большинстве случаев будет занимать секунды. Правда тут вмешается тот же закон Мэрфи, и согласований будет в десятки и сотни раз больше … ну и что ? - поставим еще несколько компьютеров – пусть работают! Да хоть сотню!

«А где тут ИИ?» - возникнет вопрос почти у любого сегодняшнего управленца.

Отвечаю. Превратить текст в модель – дело непростое. Этому учиться надо, да и не каждый сможет мыслить настолько отчетливо, чтобы свою «литературщину» выразить в виде модели. Вот тут на помощь и может прийти ИИ. Сегодня он этого еще не умеет, но научить его такому будет не очень сложно, поскольку такого рода задачи – это его родное.

Что получаем в итоге?

А в итоге получаем следующее: изменение формата документов (переход на модели), циркулирующих внутри системы управления перевернет, в конечном счете, всю систему. И во многих местах (не во всех!) там, где коэффициент качества управления был отрицательным (система управления больше вредила, чем давала пользы) этот коэффициент станет положительным. 

Стоит оно того? Скорее всего – да. 

Можно это как-то обосновать расчетами? В каких-то случаях можно, но, как правило - нет. Однако, можно оценить. Просто прикинуть - можно ли, например, на 10% повысить качество функционирования объекта управления, если внедрить в систему его управления описанный выше подход ? А потом сравнить финансовый (как пример) эффект внедрения с затратами на это внедрение. И сразу почти всё станет понятно.

Какие технологические проблемы надо решить:

• Придумать формализм моделей, на базе которого можно описать практически всё содержание управленческих документов. За основу пока можно взять «объект, субъект, действие, инструмент, характеристики», поскольку эта технология уже давно и хорошо отработана.

• Придумать формализм роботов, которые будут значительную (а лучше – основную) часть согласований брать на себя. Этот формализм должен быть таков, чтобы после небольшой подготовки специалист или эксперт в предметной области сам смог бы формировать таких роботов. Ну примерно, как торговых роботов на бирже. Или как расчетные графы (BluePrint, LabView и т.п.).

• Придумать как обучить ИИ, чтобы он действительно эффективно помогал преобразовывать текст в модель.

Какие организационные проблемы надо решить:

• Надо найти полигон, где всё это испытать.

• Надо найти мужество какому-нибудь ЛПРу, чтобы пойти на столь дерзкий проект.

ПС. Хотя, что дерзкого в таком проекте? Вроде же всё очевидно.