Шпаргалка асушнику о страт СППР

Чем отличается стратегическое управления от других видов и уровней управления?

На Катакомбе об этом уже довольно много материалов. Но много, это не обязательно достаточно, поскольку жизнь раз за разом всё еще подбрасывает новые обстоятельства, которые заставляют увидеть дополнительные – еще не осмысленные и не сформулированные - ракурсы феномена стратегического управления. И почти после каждого общения с различного рода АСУшниками по поводу темы стратегического управления возникает необходимость еще как-то иначе попытаться показать ключевые отличия стратегического управления от других видов управления, как-то иначе сформулировать, как-то более понятно для определенных категорий специалистов увязать с чем-то еще.

Обычное дело!

Как здесь - на Катакомбе -  уже говорилось не раз, стратегическое управление (с точки зрения технологий управления) – это специфический комплекс методик, регламентов, инструментов, обеспечивающий выработку управленческих решений в условиях наивысшей неопределенности. И раз уж неопределенность при стратегическом управлении максимально высока, то, значит, - данных нет! Иногда - практически совсем! А задачи решать необходимо! Поэтому в рамках стратегического управления акцент смещается не на сбор и анализ данных, а на формирование и исследование гипотез и теорий. Другими словами – на формирование решений «на кончике пера». Или еще можно сказать так: "Отсутствие данных о конкретном объекте мы пытаемся компенсировать знаниями об объектах этого типа".

В связи с этим, процесс стратегического управления можно рассматривать как систему, состоящую из следующих подсистем:

• Стратегический мониторинг.

• Стратегический анализ.

• Стратегический прогноз.

• Стратегический синтез.

• Стратегическое целеполагание.

• Стратегическое планирование.

Причем, в каждой из перечисленных составляющих сознательно сохранено определение «стратегический», поскольку реализация каждой из них существенно отличается от реализации родственных подсистем, например, в управлении тактическом или ситуационном.

Далее - кратко по сути каждой из составляющих.

Стратегический мониторинг

Традиционно, мониторинг – сбор и фиксация данных. Те, кто разрабатывают объектовые АСУ и т.п. прекрасно и со всех сторон обстоятельно объяснят, что такое мониторинг. Но что такое мониторинг в стратегическом управлении, когда, согласно «условий задачи», собирать практически нечего - данные отсутствуют?

Ответ, как ни странно, простой – в рамках задачи стратегического мониторинга мы собираем, в основном, экспертные и другие оценки. Сбор экспертных оценок (далее я под экспертными оценками буду понимать любые оценки, представляющие ценность в рамках решаемых задач) существенно отличается от сбора данных, например, от датчиков, даже, если мы рассматриваем понятие «датчик» достаточно широко. Например, представим себе, что у нас для макроэкономического анализа имеется доступ в параметру «ВВП»(внутренний валовый продукт). Объектовый асушник (как тип мышления) уцепится за эту «цифирь» и начнет усердно, а иногда и агрессивно-вдохновенно пристраивать ее в какие-нибудь модели из учебников, находясь в полной и непоколебимой уверенности о том, что раз уж формула попала учебник, значит она правильная! Тот же, кто занимается задачами выработки решений на уровне стратегического управления, всегда задаст себе и другим вопросы:

• А что реально отражает этот параметр?

• А насколько ему можно доверять?

• А каким образом этот параметр можно фальсифицировать?

• А для какого контекста и для решения каких конкретно задач этот параметр был придуман, и насколько допустимо его использовать в текущем контексте и для текущей задачи?

• А кто и как может подтвердить или опровергнуть значение этого параметра?

• А кому выгодно искажение этого параметра?

И это лишь небольшой перечень вопросов, которые должны задаваться по поводу любой единицы информации, поступающей на уровень стратегического управления.

Важнейшей составляющей стратегического мониторинга является обеспечение непротиворечивости поступающей информации. 

Однако, это только первая задача стратегического мониторинга – самая простая. Более сложной является - выявление дезинформации. И самая сложная среди всех – идентификация и элиминация дезинформации.

Всё перечисленное вместе это - задача объективизации информации.

Вообще-то это всё актуально для всех уровней управления, но только на стратегическом есть время, чтобы этим заниматься не формально, а содержательно.

Для всего, изложенного выше, в сфере управления в условиях высокой неопределенности существуют свои уже давно отработанные методики, инструменты, регламенты.

Это и системы организации работы разнородных экспертных групп, и системы взаимной оценки компетенций, и системы обеспечения групповой работы по когнитивному моделированию  и т.д. и т.п..

Стратегический анализ

Традиционно, анализ – соотнесение целенаправленно преобразованного представления объекта исследования с предопределенными образцами.

Причем, это мы видим даже в бухгалтерии, где образец (в общих чертах) – равная нулю разница между суммой по строкам и по столбцам по какому-то счету, или итог в главной книге.

В стратегическом анализе все иначе.

В силу того, что стратегический анализ во многом родственен научному исследованию, то здесь, также как и в научном исследовании, задача анализа направлена в большей степени на выявление внутреннего содержания объекта исследования, формирования представлений о его структуре, внутренних и внешних связях, реакций и т.д. и т.п. чем на сопоставление с готовыми образцами. Да, здесь используется сопоставление с заданными образцами преобразованных представлений объектов-прототипов, но лишь как один из инструментов получения новой информации и знаний.

Это объективизация модели объекта исследования, и она на порядки сложнее объективизации информации об объекте.

Если мы, например, ставим перед собой задачу выработки стратегии в области демографии, то мы сначала должны понять то, как «живет» объект «демография». А для этого сначала мы должны понять, что это такое, с чем и как она связана снаружи, какие процессы реализуются внутри, и т.п.

Кто-то может возразить, что это должны дать стратегам ученые, и будет... прав! Должны. Но не дают! А если и дают, то представление объекта исследования, с которым работают ученые, сильно, как правило, отличается от того представления, которое необходимо для работы стратегам. Хорошим примером является здесь дикий кабан. Ученый, изучая кабана, будет говорить о его ареале обитания, метаболизме, специфике размножения, того, как он устроен и т.п. А стратегу – как охотнику и мяснику надо знать, как охотиться: куда бить, чтобы сразу наповал - чтобы он тебя не разорвал; как бить, чтобы его кровь не испортила мясо; и как потом его правильно разделать. Да, то, что ученые узнали о кабане, может быть в какой-то мере полезно для стратега, но, зачастую - лишь как дополнительная опорная точка в его собственных прикладных исследованиях.

Для решения задач стратегического анализа существует ряд весьма оригинальных (необычных) и весьма эффективных инструментов, которые от инструментов научного исследования отличаются существенно более прикладной направленностью. 

Стратегический прогноз

Что такое прогноз (как результат) обычно? Везде, конечно, по-разному, но, как правило – это вероятность реализации во времени тех или иных событий, состояний, значений характеристик объекта исследования.

А что такое стратегический прогноз?

Это почти то же самое, что и обычно, но, на базе прогноза эволюции оснований.

Почему так? А потому что высока неопределенность! И потому, что в условиях высокой неопределенности мы можем что-то прогнозировать лишь отталкиваясь от более-менее понятных, а значит, и относительно прогнозируемых базовых оснований.

В качестве примера опять рассмотрим демографию. Допустим, что нам необходимо спрогнозировать демографию в стране на 25-30 лет. Что является результатом прогнозирования? А результат состоит из трех основных содержательных частей: 

1. Прогноз эволюции оснований, от которых зависит демография (экономика, культура, здравоохранение, масскульт, агитпроп и т.п.); 

2. Модель, формирующая параметры демографии на базе этих оснований; 

3. Вероятности реализации ключевых значений демографических параметров во времени.

Следует отметить, что инструментов стратегического прогнозирования на сегодняшний день сделано уже достаточно много, однако среди них практически не существует универсальных. Как правило, под каждую предметную область, и даже под каждую задачу формируется специфический инструмент. Это связано, в первую очередь, с тем, что каждый раз необходимо «выжать» все, что только можно из той скудной информации, которую удается добыть по объекту исследования и из еще более скудных знаний соответствующих прикладных наук. И здесь все очевидно - чем более универсален инструмент, тем сложнее с его помощью добиться нужного результата, поэтому создаются специализированные.

Стратегический синтез

Что, опять же, как правило, является технологическим результатом синтеза управленческих решений?

Ответ известен с первого курса любого даже провинциального "мегауниверситета", готовящего экономистов, управленцев, госслужащих и других "кормчих цивилизации" - план действий. План, как последовательность.

Но в стратегическом синтезе результатом является не план, а модель. Это связано с тем, что план, как результат стратегического синтеза - это слишком жесткая конструкция, которая не позволяет сделать главное - компенсировать   неопределенность обстоятельств дополнительными степенями свободы субъекта. Такой возможностью обладает только модель/алгоритм. Причем такой алгоритм, который определяет, что делать, если ситуация начнет складываться определенным образом. Стратегия – это всегда алгоритм. И всегда это про что-то фундаментальное - системообразующее.

Для синтеза стратегий существует целый ряд решений, часть из которых получила бурное развитие из-за появления в последние 10-15 лет достаточно интересных технологий ИИ. Ключевыми понятиями здесь являются: решение обратной задачи, генетические алгоритмы, высшая кибернетика, конфликтология больших систем, коэволюционные алгоритмы, самообучаемые системы, цифровой полигон, суперкомпьютер и т.д..

Есть здесь набор ключевых понятий и для проблем, например, проклятие Сократа, казус исполнителя и другие человеческие факторы.

Стратегическое целеполагание

Когда уже понятен алгоритм, по которому мы будем достигать цели в условиях неопределенности, то мы его ... никому не можем показать! Во всяком случае, передать его на другие уровни управления мы его не можем.

Если стратегия формируется, как алгоритм борьбы в конфликте, то лучше его держать в секрете. Но каким образом тогда реализовать стратегию, если никто из исполнителей ее не знает ? 

Ответ один - формировать для них локальные цели в соответствии с этой стратегией. 

Причем, необходимо формировать цели так, чтобы исполнитель, формируя в их рамках свою стратегию, двигался затем в ее реализации таким образом, чтобы это обеспечивало достижение целей надсистеме - более высокому уровню управления.

Для этого имеется целый ряд инструментов и технологий, которые базируются на траекторных исследованиях.

Существует и другой уровень целеполагания, когда мы, разрабатывая стратегию на своем уровне и будучи суверенной системой управления должны определить собственные цели. Причем, определение целей на этом уровне представляет собой процесс конкретизации основной цели - самосохранения (в том числе и в длительной перспективе). 

Для решения задач стратегического полагания, так же как и для многих других задач, связанных со стратегическим управлением, используется ряд инструментов, в основе которых лежит  траекторный анализ.

Стратегическое планирование

Стратегический план, в отличие от стратегии, это действительно – план. Это увязанная по времени и по ресурсам последовательность действий… и т.д.

Но чем стратегический план отличается от обычного плана?

В стратегическом плане закладываются резервы. И, в первую очередь, резерв, связанный с возможностью эффективного проектного маневра, если обстоятельства реализации будут существенно отличаться от изначально прогнозируемых. Для того, чтобы получить план, динамически(!) устойчивый к предполагаемым изменениям обстоятельств его реализации, существует специализированное решение, являющееся продолжением тех инструментов, которые использовались еще в эпоху Госплана, но реализованное на основе уже современных вычислительных технологий и современных достижений в области решения задач построения расписаний.

Заключение

Тут изложены далеко не все важные основания, определяющие специфику стратегического управления и его отличие от других уровней управления. Но, как уже очевидно из всего вышеизложенного, стратегическое управление – это сродни другой вселенной, если сравнивать этот уровень управления с другими, где обстановка более определена, где задачи более конкретны, где технологии управления хоть как-то уже отработаны, и вокруг них уже начала складываться определенная бюрократизированная структура управления. Где уже давно сложилась своя культура.

И культура - это здесь едва ли не ключевое слово, поскольку культура стратегического управления и культура управления на условно более простых уровнях - это категорически разные культуры, о чем уже также неоднократно говорилось на Катакомбе.

Суммируя всё изложенное, я хочу особое внимание обратить на то, что создание систем поддержки принятия решений для задач стратегического управления (если речь идет о чем-то содержательном, а не просто «команда дадена…») – это такая задача, к решению которой ни в коем случае нельзя подходить, опираясь на «лучшие практики» в области АСУ. Собрать данные, да побольше и поразнообразнее, чтобы потом каким-то чудесным образом на их основе решить какие-то задачи стратегического управления… здесь так не получится! Если и удастся что-то сделать на основе этих данных, то это точно не будет стратегическое управление. Это будет, возможно, тактическое, может быть ситуационное, но никак не стратегическое управление. Стратегическое управление – это не про данные. Это про неопределенность, а значит - про ситуации, когда данных нет, а значит - про знания, гипотезы, теории и интуицию. 

А еще это про преданность делу, про мужество (сказать "Нет!" начальству), про психогигиену профессиональной деятельности, про особую систему отбора и подготовки кадров, про особую систему контроля лояльности, про особую систему мотивации и т.д. и т.п. Но это никак не про всякие бюрократические игрища и не про вожделенный редуцированными управленцами-менеджерами управленческий конвейер, состоящий из винтиков-исполнителей, который, в итоге, всегда деградирует до тривиального бюрократического серпентария. Но там, где начинается бюрократический серпентарий, там содержательно стратегическое управление никогда не вырастает и не приживается или развалится - там от него остаются только лозунги и, возможно, какое-то время - строчки в отчетах. А причина проста - если в каком-то деле вы не можете контролировать результат (а в стратегическом управлении результат неконтролируем), тогда в условиях буйства бюрократии и т.п., "стратеги" быстро мимикрируют, превращаясь  в фактически непотопляемых бездельников, озабоченных лишь собственной безопасностью с системе. Очень умных и, зачастую, намного больше других понимающих, как работает система.

И если кто-то еще не вышел на необходимый уровень зрелости вверенной системы управления, необходимый уровень личной зрелости и личного административного потенциала - на тот уровень, на котором он, как субъект, готов и способен противостоять всеобъемлющему бюрократическому серпентарию, тому лучше обходить стороной тему стратегического управления. Поскольку, если не иметь возможности что-то сделать действительно содержательное, то какое-то время еще можно будет отчитываться перед руководством всякими "...деревня взядена" и другой пустопорожней показухой, включая гигантские мониторы и ежедневные сотни страниц отчетов об обстановке, но, как показывает опыт последних ~15 лет, к добру это не приводит. И уже многих не привело. 

На Катакомбе про всё это есть очень подробно.