Настоящий текст является частью большой работы, связанной с концептуальным проектированием облика федеральной системы управления рисками. 

1   Конфликты систем управления

Каждый объект есть результат взаимодействия его составляющих, в том числе как ответ на внешнее воздействие.  Состав и характер взаимодействия составляющих определяет содержание объекта, а реализация их взаимодействий его динамику и реакции. Внутреннюю динамику объекта/системы можно исследовать различными способами, наиболее фундаментальным из которых является представление динамики объекта как производной от системы взаимоисключающих/конфликтующих подсистем. Такое представление объекта исследования является диалектическим. При этом диалектика не является универсальным и во всех случаях самым эффективным инструментом исследования, однако она обладает важным свойством, выгодно отличающим ее от других подходов к анализу – диалектика (кроме всего прочего) - система принятых правил формализации границы понимания. Другими словами, диалектика – система правил определения дошёл ли исследователь до предельной границы понимания или нет? Если исследователь в своем исследовании «уперся» в законы диалектики (вышел на неразрешимые противоречия, осмыслил эффект перехода количества в качество и то как работает по отношению к его объекту исследования закон отрицания отрицания), то с высокой долей уверенности можно утверждать, что исследователь достиг максимально возможной глубины понимания объекта исследования. Отсюда следует, что наиболее полное изучение объекта должно базироваться на его анализе вплоть до выхода на «диалектический фундамент» и синтезе на основании этого фундамента такой феноменологии объекта, которая наиболее полно соответствует наблюдаемой. Диалектический подход является, безусловно, чрезвычайно сложным, возможно поэтому в настоящее время весьма редко применимым в системном анализе, однако в некоторых случаях только он может обеспечить необходимый результат. Особое значение применение диалектического подхода приобретает в ситуации кризисов, ситуации, когда требуется глубокое переосмысление, якобы очевидных законов, закономерностей, феноменов и т.п., в ситуации, когда появляются новые возможности воздействия на объект, в результате чего требуется переосмысление способов взаимодействия с ним.

Феноменология систем управления должна быть переосмыслены на основании диалектического подхода к анализу для выявления наиболее общих для них составляющих и построении на базе этих составляющих ядра нового поколения автоматизированной системы поддержки принятия решений.

Рассматривая системы управления сквозь призму конфликтов их подсистем, следует заметить, что зачастую невозможно нахождение статического решения (точки в пространстве состояний объекта, обеспечивающей минимальное отрицательное и/или максимальное положительное проявление конфликтов) – раз и навсегда созданного идеального облика объекта управления , поэтому на практике наиболее часто наблюдаемым является следующее: объект управления постоянно движется спонтанно или целенаправленно системой управления от одной составляющей противоречия к другой (от тезы к антитезе, если рассматривать конфликт подсистем как противоречие). При таком маятниковом движении между конфликтующими состояниями обеспечивается некоторая компенсация накопленного отрицательного эффекта от близости одного состояния последующим приближением объекта к другому (третий закон диалектики). Примером может служить маятниковое движение общественного сознания от демократии к автократии и обратно к демократии, а потом опять к автократии и так условно бесконечно. Учитывая связность между собой большинства внутренних противоречий, движение объекта в системе координат одного противоречия влияет на вектора, определяющие его движение в системе координат другого, что в совокупности с системой внутренних контуров обратных связей объекта формирует собственые вектора формирования траектории движения объекта в пространстве его состояний, на которые, в свою очередь, накладываются вектора внешнего мира (внешние воздействия на объект) и в результате интеграции двух систем векторов формируется результирующая траектория объекта в пространстве его состояний.

Далее будут рассмотрены в основном те внутренние конфликты/противоречия, которые характерны для подавляющего большинства иерархических систем управления.

1.1      Конфликт между элементом и системой

В общей системе конфликтов, определяющих облик больших систем управления, ключевым является конфликт между глобальными целями системы и локальными целями ее элемента. Настоящий конфликт является ключевым конфликтом абсолютно любой системы, в том числе и потому что, система всегда явно для элемента изымает часть его потенциала, возвращая (возможно) в итоге этот потенциал неявно.

Здесь следует отметить, что в силу объективной разницы картин мира системы и ее элемента, элемент практически всегда «видит», что у него только отбирают потенциал, но не возвращают. Причем такое восприятие не зависит от того, сколько в действительности возвращается потенциала элементу.

В контексте систем управления это противоречие порождает, например, следующее: противоречие между необходимостью выявить риски на одном уровне управления (а на практике это значит, что в итоге - принять на себя дополнительную нагрузку по их устранению) и целями вышестоящего уровня управления, для достижения которых актуализация этих рисков является критичной.

Одно из видимых проявлений этого противоречия - между локальными целями элемента системы и локальными целями самой системы - наблюдается на практике в виде умышленного сокрытия информации о рисках в некоторых ситуациях.

Риски, в силу своей вероятностной природы и, соответственно субъективной специфики их восприятия, являются теми сущностями, в отношении которых у двух элементов системы управления практически всегда остаётся некоторая неопределенность, которая создает объективную основу для противоречий во взаимодействии этих элементов. Практически это выражается в том, что одна подсистема управления[1], как правило, не имеет надежных оснований для предъявления содержательных претензий к другой подсистеме по поводу недооценки или переоценки последней определенных рисков. Неадекватная оценка риска подчиненной системой всегда может быть формально обоснованно представлена ею как добросовестная ошибка, следствие отсутствия необходимой информации, методов, инструментов, ресурсов (с перекладыванием части ответственности на вышестоящую подсистему) и т.п., что существенно снижает возможность воздействия на аппарат управления подчиненной подсистемы. В настоящее время, как правило, не существует надежных способов уличить недобросовестного управленца в умышленной неадекватной оценке риска или в его сокрытии, если не использовать для этого специальные технологии управления рисками.

Существует и обратная ситуация – иногда подсистема управления целенаправленно завышает оценку выявленных рисков, информация о которых предоставляется вышестоящей подсистеме При этом нижестоящая подсистема управления зачастую обоснованно рассчитывая на переоценку опасности ситуации вышестоящим уровнем управления и получает за счет этого дополнительный резерв ресурса, упрощая тем самым для себя решение других задач управления.

К вышеописанному также добавляется следующий аспект – выявление риска и передача его на верхние уровни управления в некотором смысле снимает ответственность с того уровня управления, на котором он был выявлен – эффект «а я предупреждал!» используется, в том числе, для обеспечения своеобразной страховки от предъявления в будущем претензий по поводу невыполнения задач по назначению. В терминах системы управления рисками такое действие называется передачей риска. В данном случае решение задачи снижения риска передается на более высокий уровень управления.

Увеличение количества создаваемого таким образом информационного «шума» среди общего потока относительно объективной информации о рисках существенно снижает эффективность процесса управления, поскольку система управления, адаптируясь к большому количеству ложных тревог, теряет необходимую чувствительность, фактически, становится «слепой» к неявным предвестникам риска и, в итоге, теряет возможность действовать на опережение. В этой ситуации, как правило система управления вынуждена реагировать на увеличивающееся количество актуализированных рисков, что приводит к перегрузке системы и, в результате, - к смещению ее базовых акцентов от предупреждения к перманентной «героической» борьбе с последствиями уже реализованных негативных ситуаций. Функция прогнозирования деградирует из-за снижения ее поддержки и перераспределения ресурса системы управления в сторону борьбы с уже актуализированными рисками. Общий объем актуализированных рисков и их ущерб нарастает. Наступает момент, когда процесс деградации приобретает необратимый характер, что предопределяет гибель системы. Сохранить систему может только ее существенное преобразование или существенное внешнее вмешательство. В целом, теоретическое понимание того, что необходимо в первую очередь тратить ресурс на профилактику, в системах управления существует, однако на практике создание существенно проактивных систем управления достигается в большей степени вопреки внутренним операционным приоритетам конкретных систем управления. Как правило, существенная переориентация системы управления от борьбы с актуализированными рисками к их профилактике возможна только при существенном внешнем воздействии, прекращение которого как правило возвращает систему к парадигме реакции на факты, а не на прогнозы.

Как правило, описанные ситуации (сокрытие рисков, умышленная их завышенная оценка для поднятия статуса и страховки) в большинстве систем управления актуальны одновременно. Подчиненная система управления зачастую заинтересована передавать на вышестоящий уровень только те риски, которые выгодны для достижения её местнических, локальных целей и те риски, заявка о которых может быть впоследствии использована как страховка, но реальные риски, значимые для реализации целей вышестоящей системы управления, устранение которых усложняет достижение локальных целей подчиненной системе – целенаправленно ею скрываются. Это и есть наиболее яркое проявление противоречия между системой и ее элементом в контексте процессов управления рисками.

В общих чертах системология этого явления выглядит следующим образом:

1.      При увеличении информационного шума увеличиваются затраты ресурса вышестоящей подсистемы на обработку информации о рисках (снижая ее эффективный потенциал, заставляя тратить много ресурса впустую), что создает дополнительные возможности подчиненной подсистемы сосредоточиться на звучных, но не слишком существенных легкоустранимых рисках. Таким образом, подсистема управления локально оптимизирует свои затраты - формирует комфортную для своего существования среду.

2.      В результате создаются проблемы не просто неэффективного расходования ресурса, но самое главное – для вышестоящей системы возникает проблема преодоления значительного противодействия со стороны такой системы управления при попытке возврата ее в некомфортное состояние, для «разворота» ее в сторону приоритетных рисков, в сторону интересов системы.

3.      Когда эта попытка терпит неудачу, подсистема управления, укрепляя свою позицию, начинает деградировать с большей, чем прежде, скоростью (уменьшается потенциал решения задач по ее предназначению и разрушается система воспроизводства этого потенциала.

4.      На определенной стадии этого процесса возникает ситуация, когда подсистема управления еще достаточно сильна в отстаивании своего «статус-кво» (еще не потеряны компетенции, которые могут быть эффективно использованы ею для защиты своего процесса формирования комфорта), но она уже не ориентирована на решение задач по назначению, она формирует замкнутый контур управления – начинает работать исключительно сама на себя. По сути идет процесс перерождения подсистемы – внутренние несистемные ее приоритеты начинаются институциализироваться в надсистеме, становясь официальными целями этой подсистемы.

5.      Со временем деградация, подхлестываемая увеличением комфорта, достигает такого уровня, что система уже не в состоянии защищать себя, деградации подвергаются даже содержательные компетенции, необходимые, в том числе, для защиты от воздействия верхнего уровня управления.

На первый взгляд, с точки зрения интересов всей системы логичным является - дождаться стадии полной деградации для проведения реконструкции подсистемы (на этой стадии она уже не может существенно сопротивляться), однако объект управления, в интересах которого должна она функционировать, к этому моменту, как правило, уже безвозвратно утерян (затраты на восстановление объекта управления сравнимы по величине с затратами на создание нового), а ущерб от деятельности разрушающейся системы управления существенно превосходит по объему тот потенциал, который требуется для создания нового объекта управления. Одним из способов торможения этого процесса и, возможно даже, – разворота его в сторону развития подсистемы является процесс разделения подсистемы на более мелкие подсистемы управления - для создания внутри ее институционально управляемых конфликтов, но такой подход таит в себе также множество специфических рисков (связанных, в первую очередь, с отсутствием компетенций для эффективного формирования и управления этими конфликтами) и является предметом отдельного исследования.

1.2      Другие конфликты

В этом разделе рассмотрены некоторые дополнительные конфликты, важность реализации которых в формировании актуального облика той или иной системы управления может существенно отличаться, в том числе в силу того, на каком этапе эволюции находится конкретная система управления, но, в целом, по мнению авторов, каждый из этих конфликтов имеет меньшее значение чем главный. Безусловно, каждый из приведенных здесь конфликтов является генератором рисков (именно потому они и включено в перечень), однако перечень конкретных рисков или их типов здесь не рассматриваются в силу предварительного статуса настоящего документа.

·        Конфликт между компетенциями и важностью принимаемых решений. При управлении крупными объектами, когда существование объекта охватывает множество предметных областей, ЛПР объективно не в состоянии обладать всеми компетенциями, необходимыми для принятия эффективных решений с учетом всех аспектов обстановки, целей и ограничений, возможностей, специфики взаимосвязей и т.п. В этом случае ЛПР вынужден делегировать часть полномочий на нижестоящие уровни управления. При этом система управления существенно теряет «системное видение» обстановки (в силу принципиальной невозможности абсолютной коммуникации между уровнями управления), сохраняя главное, но теряя при этом детали, совокупность которых может быть иногда весьма существенной и наоборот – углубляясь в детали и теряя главное.

·        Разделение функций для снижения нагрузки на подсистемы управления создает базис для обособления. Наличие полномочий, делегированных с верхних уровней управления на нижний, может быть использовано каждым нижним уровнем управления исключительно в своих целях (локальные цели здесь – минимизация локальных затрат, максимизация локальной безопасности, приоритеты локальных целей и т.п.). Использование различных подходов к устранению этого противоречия несколько снижает остроту проблемы (система противовесов, институциональное управление, постоянная миграция от одной части противоречия к другой и т.д.), однако создает новые проблемы.

·        Увеличение возможностей в итоге снижает ответственность, в пределе – исключая ее полностью. Система управления использует имеющиеся полномочия в итоге как власть, которая, в свою очередь, используется для получения еще большей власти (обратная положительная связь). Детали этого процесса обширны и здесь они рассматриваться не будут. Здесь достаточно понимать, что любой интеллектуальный агент стремится повышению своей безопасности (в широком смысле), а система управления, которая является специфическим видом интеллектуального агента, также, в смысле стремления к безопасности – не является исключением. При этом, один из ключевых способов обеспечения безопасности – увеличение власти (возможности бесконтрольного влияния на обстановку исключительно в собственных целях), которое, в свою очередь относительно легко впоследствии обеспечивает снижение ответственности.

·        Объективное несоответствие моделей мира ограничивает возможность реализации системного эффекта. Уровни управления не имеют возможности в полной мере воспринять цели и возможности друг друга, поскольку разные уровни оперируют разными моделями мира. Нижний уровень не может в полной мере воспринять верхний, поскольку верхний оперирует другим набором сущностей (не тем же, что и нижний) и решает задачи (как правило) на другом временном отрезке (например, долгосрочные, а не краткосрочные, которые решает нижний). Более того, один уровень управления зачастую не в состоянии оценить, насколько корректно воспринял его другой (на какие образы приемника информации спроецировались интерпретации образов источника). Кроме того, зачастую верхний уровень управления, согласно имеющемуся регламенту взаимодействия, не имеет права передавать на нижний определенную (но значимую для восприятия адекватно ситуации и задачам обстановки на нижнем уровне) информацию. Несоответствие моделей мира является, возможно одним из наиболее рискогенных на этапе реализации утвержденных проектов и программ – этапе оперативного управления, то есть в ситуациях, в которых каждый уровень управления должен действовать наиболее самостоятельно согласно предварительно утвержденному плану.

·        Стремление к операционной эффективности снижает адаптивность. Этот конфликт является проявлением другого – более глубокого конфликта - между «небольшим эффект сейчас» и «большим эффект потом». В связи с этим перед любой системой управления всегда стоит вопрос о рациональном объеме резервирования. Чем меньше резервируется потенциала для возможной адаптации к изменяющимся условиям существования, тем меньше ее операционные затраты на выполнение задач по назначению. Это в полной мере относится и к системе управления, если рассматривать ее как объект управления. Наличие в системе управления нерациональных с точки зрения операционной деятельности функций, свойств, ресурсов, регламентов и т.п. может быть категорически необходимым для сохранения ее свойств адаптивности к изменяющимся условиям функционирования. Жесткая или слишком оптимизированная под актуальные условия система, как правило нежизнеспособна в длительной перспективе. Намного более эффективны «податливые конструкции», однако их сложнее создавать и сопровождать, они более затратны. Для снижения затрат на обеспечение адаптивности в иерархических системах управления преобразование нижестоящей системы управления (в идеале) должно осуществляться за счет привлечение резервов вышестоящей («резерв старшего командования»), но не за счет внутренних резервов, поскольку их объем и состав призван обеспечивать исключительно выполнение актуальных задач по назначению подсистемы.

·        Стремление к устойчивости системы управления снижает потенциал ее развития. Те подсистемы, которые призваны обеспечить устойчивость системы управления, защиту ее от деградации, мимикрии и т.п., они же являются препятствием к развитию и преобразованию системы управления для обеспечения ее возможностей решения новых и прогнозируемых задач. Это в первую очередь связано с тем, что зачастую достаточно сложно определить ценность того или иного процесса изменения – является ли он разрушающим или адаптирующим, созидающим. Чем лучше защищаем сейчас, тем выше вероятность катастрофы потом.

·        Победы ведут к катастрофе. Опыт, полученный в определенных условиях зачастую становится категорически неприменим при изменении условий, при этом далеко не всегда очевидна граница, перейдя которую следует отказаться от предыдущего положительного опыта решения задач. В условиях высокой неопределенности обстановки всегда ищется понятная управленцам опора или ее иллюзия для выработки эффективных мер воздействия, а самой понятной опорой зачастую является прошлое. В связи с этим также актуальным, зачастую является следующий парадокс: чем больше успехов в прошлом, тем выше вероятность серьезной ошибки. Объяснениям его является то, что система становится слишком «самоуверенной» и перестает воспринимать важные факторы обстановки.

·        Повышение разделения труда в управлении создает дополнительные условия деградации управления. Повышение разделения труда в управлении увеличивает количество межконтурных коммуникаций, вероятность сбоя в которых существенно выше внутриконтурных и которые (межконтурные) значительно медленнее последних. Для снижения вероятности сбоев и повышения скорости прохождения информации в системах управления внедряются дополнительные регламенты и дополнительные системы поддержки процессов управления. Это ведет в итоге к еще большему снижению скорости, повышению вероятности сбоев, и, даже, в некоторых случаях, к прекращению коммуникации, а за этим следует потеря способности системы управления решать задачи оперативно и в итоге приводит к исключению сложных, но действительно важных задач из контура оперативного управления. Все это приводит к тому, что система перестает работать на упреждение, а только, как реактивная («тушить пожары»). Количество проблем нарастает как «снежный ком», создавая благодатную почву для роста системы управления, оправдывая тем самым ее рост (любая живая система стремится к росту, если в ней отсутствуют или повреждены/отключены факторы сдерживания этого роста, соответствующие гомеостатические контура), что только усугубляет проблему (злокачественная опухоль). Процесс роста и деградации накладываются друг на друга. Деградация системы управления приводит к появлению и укреплению несистемных взаимодействий (лоббирования, коррупции и т.п.), которые начинают преобразовывать систему управления под свои задачи, усиливая деградацию. Процесс роста заканчивается качественным преобразованием системы тогда, когда ее новые «хозяева» (лоббисты и коррупционеры) накапливают достаточный потенциал для того, чтобы институционально (а не «сбоку») заставить систем управления работать исключительно в их целях. Этому соответствует процесс перестройки системы, ее уменьшения, оптимизации под новые задачи. А дальше цикл повторяется. (до тех пор, пока организм подпитывают внешними инъекциями (которые ему «неприятны») он будет жить, но как только он вырос настолько, что в состоянии избежать неприятных инъекций, он начинает резко расти, в нем накапливаются результаты противоречий и в какой-то момент он начинает деградировать. И погибает сам, или ему «помогают».) Наиболее ярко это иллюстрируется одним из экспериментов в области социальной динамики широко известного под названием  «Вселенная-25».

·        Конфликт между объективным характером управления и субъективными способами его осуществления.  (Основное противоречие управления, везде о нем пишут, но я нигде не нашел разъяснений. Приводить свою версию объяснения сути этого конфликта не рискну).

·        Конфликт между «сакральностью» управления и необходимостью минимизировать рассогласование моделей мира. В условиях высокой неопределенности обстановки и невозможности оперативно и без искажений донести свою позицию, верхний уровень управления для достижения целей управляемости нижнего, вынужден заставить его просто поверить в компетентность и эффективность верхнего, давая нижнему только ту информацию, которая, с точки зрения верхнего, нижнему достаточна. Полная управляемость («слепая вера») повышает оперативность принятия решений (меньше пустых разговоров), но также повышает вероятность критической ошибки верхнего уровня в принятии решений и ведет его к деградации.

·        Иррациональность процессов принятия оперативных решений в условиях неопределенности и необходимости их «рационализации» при реализации. Зачастую в условиях существенной ограниченности времени на принятие решений и в условиях высокой неопределенности ситуации, решение руководителем принимается интуитивно, оно не обеспеченно необходимой аргументацией, принимается в нарушение всех канонов научного подхода и т.п. При этом внешне может создаваться иллюзия логической обоснованности решения, однако, на практике эта обоснованность зачастую отсутствует. Безусловно, принятие такого рода решения является целиком и полностью риском лица, его принимающего. Однако, для проецирования этого решения в систему исполнения требуется наличие необходимого минимума обоснований или хотя бы обеспечение видимости целесообразности принятого решения для системы исполнения, поскольку в противном случае сложно добиться эффективной работы по претворению этого решения в жизнь. В этой ситуации для создания видимости обоснованности приходится «притягивать» действительность к некоторому образу мира, в рамках которого принятое решение видится обоснованным и рациональным, манипулировать фактами, интерпретациями и т.п. Искусственное формирование обоснований безусловно создает риски вскрытия манипуляции и, как следствие – деградации взаимоотношений с исполнителем. К такой же деградации, но другими путями, ведет и отсутствие уверенности у исполнителя в целесообразности выполняемого им задания. Баланс между риском деградации взаимоотношений с исполнителем (если они действительно ценны) и риском ущерба для объекта управления от запаздывания принятия решения есть один из примеров объективно неразрешимых противоречий, в рамках которых возможен только выбор некоторых стратегий поведения, направленных на снижение ущерба от реализации этого противоречия. Примером такой стратегии является чередование потерь от задержки во времени принятия решений с потерями от деградации взаимодействий в результате отсутствия обоснования принятого решения, что соответствует маятниковому движению от одной составляющей конфликта к другой. Рациональное соотношение приемлемости каждого ущерба вероятно также субъективно и, вероятнее всего может быть выявлено только опытным путем в конкретной ситуации.

·        Конфликт между эффективным и регламентированным подходом. Далеко не все задачи, которые возникают в процессе управления можно эффективно решить на основании имеющихся регламентов, однако первое, что делается при принятии решений – делается попытка применения к актуальной задаче имеющийся регламент. Такой подход в целом является рациональным, когда темпы изменения ситуации или имеющиеся ресурсы не позволяют прорабатывать каждую задачу глубоко и когда регламентами покрыта достаточно большая часть задач управления. Вместе с тем необходимость решать в рамках регламентов задачи, которые не полностью соответствуют этому делает участника процесса уязвимым. Он или не выполняет задачу или нарушает регламент (но даже выполнив задачу, он в той или иной степени нарушит регламент). Нарушение регламента разрушает систему (если одному можно, то можно и другим, и совсем не обязательно, что другие управленцы сделают это для достижения действительно системных целей), а невыполнение задачи разрушает личность (если задачу можно не выполнять, прикрывшись регламентом, то со временем ни одна задача не будет решаться).

·        Несоответствие объективных границ объекта управления и субъективных границ системы управления. Любой крупный объект управления, будучи частью реального мира связан с ним множеством невидимых связей. В то же время контур управления искусственно ограничивает эти связи, обособляя объект (редуцируя представления о нем под свои возможности управления). Сужение границы воспринимаемого мира ведет к повышению рисков управления, а увеличение ее выше необходимой – к перерасходу средства управления, а в некоторых случаях и к полному коллапсу управления в силу того, что затраты на организацию управления растут быстрее, чем растет количество связей, непосредственно контролируемых системой управления.

·        Конфликт между стремлением выстроить эффективную обезличенную (механистическую - бюрократическую) систему управления и ожиданием от нее свойств живой системы. Безусловно, обезличенная система управления достаточно хорошо справляется с штатными задачами, условно штатными рисками и т.д., то есть со всем тем, на что существует регламент, средства измерения результативности и эффективности управления, для чего существуют регламенты подготовки специалистов, имеется ресурс необходимый для решения задач, отсутствует целенаправленно действующий противник/оппонент/конкурент и ситуация достаточно стабильна. Однако, когда начинает «выпадать» хотя бы одно из перечисленных условий, «машина» начинает сдавать сбой.

Безусловно, если бы была построена «машина» управления (аппарат управления), которая обладала бы свойством самовоспроизведения с улучшением качества (свойствами живой системы), она обеспечивала бы эффективное управление и при частичном невыполнении вышеперечисленных условий. Однако создание такого рода «машины» - задача, которую современна наука решить в полной постановке не в состоянии. Возможны какие-то локальные улучшения, но радикально перестроить идеологию управления невозможно, поскольку это связано только с глобальной перестройкой общественных отношений, а опыт последних десятилетий показал, что в настоящее время отсутствует детально проработанная концепция построения более эффективного общества, чем те, которые уже были «протестированы» цивилизацией и которые только частично улучшали ситуацию в одно месте, зачастую за счет существенно ухудшения в другом.

В случае акцентирования управленческой деятельности на компетенции и творческом начале конкретных эффективных участников процесса управления появляется возможность минимизации отдельных рисков, однако при этом «массовая» управленческая деятельность (управленческая рутина) начинает деградировать. Существуют условно идеальные руководители, которые якобы способны обеспечить одинаково эффективное функционирование аппарата управления и реализацию в нем отдельных эффективных творческих личностей. Практически вся литература об эффективном управлении явно или неявно пропагандирует необходимость именно такого подхода. Однако реализация такого подхода в одной системе управления на практике – несбыточная мечта. Система управления должна быть разделена на «основной» контур, в пределах которого приоритет должен быть отдан функционированию по регламенту и «вспомогательный», в пределах которого приоритет отдается творческой работе. Для эффективного взаимодействия этих двух контуров должны быть выработаны соответствующие регламенты. Подсистема управления рисками – часть «вспомогательного» контура.

·        Конфликт между демократией подготовки (анализа и выработки решений) и диктатурой принятия и исполнения. В литературе по психологии управления часто встречается мысль о том, что если подчиненным дать возможность участвовать в принятии решения (а не только в его подготовке), то в итоге они начнут претендовать на участие в принятии решения и там, где они не имеют ни компетенций, ни информации и не несут ответственности за это решение.

Не все авторы публикаций в области организации управления с этим согласны, однако среди управленцев, обладающих большим опытом такая точка зрения явно или неявно в той или иной мере присутствует практически всегда. Возможно,  зачастую такое поведение подчиненных объясняется одним из известных когнитивных искажений – эффектом Даннинга-Крюгера[2]. Однако, кроме приведенного когнитивного искажения существует еще множество известных (около 100) искажений, различные комбинации которых определяют поведение участников отношений руководители-подчиненные. Для уменьшения этого конфликта применяются методы социально-психологической манипуляции (визуализировать; объяснить; донести понятным образом, упуская раздражающие детали), которые, в свою очередь формируют другой конфликт: конфликт между требованием зрелости (как человека, как специалиста, как работника) к подчиненному при выстраивании вокруг него регламентов как вокруг незрелой, недееспособной, интеллектуально неразвитой особи.

Безусловно, настоящий перечень противоречий и их описания не являются полными и до конца проработанными. Существует целый класс конфликтов, которые здесь почти не затронуты, основой которых является психология, межличностная конфликтология, социальная конфликтология, массовая психология и т.п. Целью приведения настоящего перечня здесь является обозначение основных направлений дальнейшей работы для снижения рисков срыва проектов создания и совершенствования систем управления. Для проработки перечисленных и тех, которые будут еще выявлены, а также соответствующих им рисков необходимо привлечь специалистов в области управления (идеологов, практиков управления, специалистов, имеющих опыт создания и преобразования систем управления и т.д.), социальных психологов, конфликтологов, культурологов и т.д. С целью снижения рисков проектов совершенствования систем управления следует провести более глубокий анализ конфликтов/противоречий, в том числе, и с точки зрения степени их проявления. Результатом проведенного анализа должна быть схема связи (непосредственной или опосредованной) всех ключевых конфликтов/противоречий процесса управления и их основных проявлений. Сформированная схема конфликтов/противоречий и их проявлений должна обеспечить формализованную основу для процессов анализа и выработки решений, как при формировании облика системы управления, так и в области обеспечения реализации самого проекта создания системы управления.

[1] Частным случаем подсистемы управления является отдельный человек.

[2] Эффе́кт Да́ннинга — Крю́гера — метакогнитивное искажение, которое заключается в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом не способны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации[1]. Это приводит к возникновению у них завышенных представлений о собственных способностях, в то время как действительно высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать оценку своих способностей и страдать недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными. Таким образом, менее компетентные люди в целом имеют более высокое мнение о собственных способностях, чем это свойственно людям компетентным, которые, к тому же, склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами.