ОБЩИЕ ПРОБЛЕМЫ И ВОЗМОЖНЫЕ РЕШЕНИЯ

По горизонтальной оси здесь отложено время (ситуационная шкала) от пика развития СССР до прогноза развития на следующие 15 лет.

По вертикальной оси отложен необходимый для решения задач по предназначению соответствующих систем уровень развития некоторых ключевых факторов, сквозь призму эволюции которых мы предлагаем посмотреть на историю, текущее состояние, а также предлагаем заглянуть в ближайшее будущее.

На графике приведена оцененная экспертно динамика следующих факторов:

·   Управление централизованными системами (красный график). В поздний советский период был достигнут пик развития наук управления централизованными системами. Развитие системы Госплана в тот момент привело к созданию методик, инструментов, технологий решения сложных задач, обеспечило процессы подготовки кадров, накопления ими опыта решения нетривиальных задач и формирование технологий его передачи. С изменением парадигмы системы управления экономикой это направление начало деградировать, начал теряться опыт (специалисты, обладающие знаниями и опытом, начали выбывать из системы управления, не передавая свои знания новому поколению) и со временем весь полученный опыт работы с такого рода системами останется лишь в статьях, диссертациях и т.п., которые, к сожалению, зачастую писали не те, кто действительно решал задачи, из-за чего ценность этих материалов стремится к нулю.

·   Управление децентрализованными системами (зеленый график). Цивилизация сегодня не в состоянии эффективно управлять крупными децентрализованными системами. Отсюда и кризисы в экономике, войны и многое другое. Причем сам вопрос эффективного управления децентрализованными системами существенно политически и идеологически окрашен, что значительно затрудняет применение научного подхода к его изучению. Однако, несмотря на существенную ангажированность этой области, тем не менее имеются некоторые робкие попытки сформировать хоть какие-то инструменты эффективного децентрализованного управления, индикатором чего является нобелевская премия за теорию контрактов в 2016 году. Какое-то позитивное движение, безусловно, имеется, однако, небольшой рост зеленой кривой на приведенной иллюстрации — это, скорее, отображение нашей надежды на то, что эта область будет как-то развита, чем обоснованный прогноз ее развития.

·   Вычислительные средства и средства коммуникации (синий график). Характер этого графика отражает то, что сегодня более чем достаточно вычислительных мощностей и возможностей систем коммуникации для содержательного решения подавляющего количества задач эффективного управления (при условии творческого научного подхода к их решению, а не решения методом «грубой силы»). Безусловно, развитие этой отрасли продолжается, и останавливать его никто не призывает, но надо отдавать себе отчет: того, что уже есть – более чем достаточно, что бы ни говорили на этот счёт строители суперкомпьютеров и «связисты».

·   Мотивация и культура реализации сложных проектов (желтый график). В попытках осмысления этого аспекта в рамках соответствующего научно-практического сообщества «сломано немало копий». Однако, несмотря на наличие различных точек зрения на проблему, практически все специалисты сходятся в следующем: при социализме удалось «расшевелить» творчество масс, стремление людей трудиться на стратегический результат и, как следствие этого - стремление к реализации амбициозных проектов во всех сферах, что, конечно же, сказалось и на сфере управления, и в научной сфере. Но в силу различных системных проблем социализма это стремление, начиная уже с пика развития СССР, начало снижаться, а во времена возврата к рыночной форме экономики фактически рухнуло, будучи замененным парадигмой извлечения прибыли в краткосрочной перспективе, ставшей категорическим императивом практически во всех социальных группах, в том числе и в социальной группе «управленцев»[1]. Сегодня мы имеем следующую ситуацию: ни бизнес, ни в значительной степени органы государственного управления не отдают приоритет долгосрочным проектам, дающим даже с учетом рисков и высоких коэффициентов дисконтирования эффект существенно выше, чем краткосрочные. Исключения составляют только такие проекты, в которых «премиальные» и «агентские» выплачиваются до начала реализации проектов, но это уже поле для деятельности правоохранительных органов.

Приведенные здесь факторы достаточно полно описывают ключевые аспекты ситуации, но наибольший интерес представляет анализ их совместного влияния на ситуацию в различные моменты времени. Для этого анализа нами выбраны несколько ключевых моментов, характеризуемых всем известными событиями:

СЦ Президента. Ситуационный центр Президента РФ был создан в середине 90-х годов. На момент создания СЦ не была еще утеряна культура управления в централизованных системах управления, хотя культура решения сложных задач уже существенно снизилась, но еще не достигла катастрофически низких значений, а вычислительные средства были еще достаточно слабы. В связи с этим СЦ Президента был сформирован на базе достаточно передовых подходов к построению систем поддержки принятия решений, методик решения задач в условиях высокой неопределенности. Многие из этих подходов и сегодня является передовыми, но они, как правило, в конце концов, потонули под валом примитивных «лучших практик» и т.п.

Решение о создании системы СЦ. Увидев технологическую перспективу на базе СЦ Президента, научно-практическое сообщество убедило лиц, принимающих решения, в необходимости и возможности создания системы ситуационных центров, объединяющих все ключевые органы государственно управления. Однако к тому времени, когда было принято это решение, уже существенно деградировала мотивация и культура реализации сложных проектов, был существенно утерян опыт прошлых поколений «асушников», практически не сдвинулась с мертвой точки ситуация в области выработки методик по управлению децентрализованными системами, но существенно выросли вычислительные возможности и возможности средств коммуникации. В результате все попытки создания в рамках этой программы ситуационных центров выродились в создание систем сбора информации, чаще всего в логике «потому что можем это собрать», и ее тривиальной визуализации (в лучшем случае). Попытки реализации какого-то, хоть сколь-нибудь нетривиального анализа этой информации, лучше всего иллюстрируются историей оглушительного фиаско ЗАО «Прогноз» - много обещаний, много красивых графиков, таблиц, витрин, отчетов, а на выходе, с точки зрения решения конечной задачи - повышения качества управления, - практически ноль.

«Большой СЦ». Во-видимому, еще не до конца осознавая системность проблемы, но интуитивно понимая, что необходимо строить хоть какие-то современные системы управления, иначе можно совсем деградировать, было принято решение о создании крупных ситуационных центров. СЦ МЧС и т.п. Однако на момент начала проектов в этой области красная кривая уже достигла критического состояния – носителей ключевых технологий из старого поколения «асушников» уже практически не осталось. Не будем детально описывать ситуации и проблемы, которыми сопровождался этот проект – кому положено это знать, тот хорошо всё это знает. Но результат – налицо. Результат - переговорная комната с системой проведения видеоконференций несколько «сдобренная» несложными задачами, решение которых базируется на методиках, как правило, «докомпьютерной», а в лучшем случае - «ранней компьютерной» эпохи.

Перспектива. Если описанные здесь тенденции сохранятся, то следующий крупный проект создания очередного ситуационного центра будет сдаваться с упором на то, что раньше пользователи видели на экранах видео друг друга, а теперь будут видеть трехмерные модели друг друга (надо же будет хоть какими-то инновациями оправдывать очередные затраты). Для тех, кто думает, что это шутка, вот цитата из интервью 2017 года:

·   Журналист: Раскрепостим фантазию: когда вы завершите работы, то вместо нынешних плоских экранов будут виртуальные образы собеседников президента: голографические министры, губернаторы?

·   Николай Ильин: Мы работаем и с 3D-графикой, с интерактивными экранами. Но будут другие программно-аппаратные средства, информационные ресурсы, системы подготовки и принятия решений. В ситуационном центре есть "режиссерская" комната, где реализуется сценарий представления информации. Там сидят высококлассные аналитики, имеющие доступ ко всем информационным ресурсам и существующим российским аналитическим системам. Конечно, сами они никаких решений не принимают, только оперативно подготавливают материалы с экспертными оценками.

Полный текст интервью : https://rg.ru/2017/10/11/kak-rabotaet-situacionnyj-centr-prezidenta.html

Здесь надо отдать должное Николаю Ивановичу Ильину – он мягко увел журналиста в более конструктивное русло, но сам факт того, что такой вопрос задается в контексте обсуждения таких систем управления, как ситуационный центр Президента РФ, о многом говорит. Ясно, что журналист находится под влиянием популярного фантастического ширпотреба, но беда в том, что не только этот журналист так думает – так думают многие чиновники, управленцы и т.п. - те, которые в той или иной степени являются заказчиками новых систем управления и во многом определяют траекторию развития отрасли. Сегодня их фантазия в области систем поддержки принятия решений зачастую не простирается дальше голографического образа собеседника. Судя по всему, описанная здесь перспектива насыщения СЦ системами трехмерного отображения участников переговоров/взаимодействий практически безальтернативна, а начнется всё с виртуальных очков и, как горько пошутил один из разработчиков такого рода систем: «Раньше они отдавали честь телевизору, а теперь будут это делать в виртуальных очках!».

Приведенное здесь описание эволюции основных факторов, определяющих ситуацию в области создания автоматизированных систем поддержки принятия решений, имеет достаточно убедительную объяснительную силу. Через призму этой системы факторов можно посмотреть и на попытку создания комплексной социально-экономической модели страны для решения задач оптимизации программ развития, которая, по сути, была хотя и весьма робкой, но хоть какой-то попыткой заставить расти зеленую кривую – сформировать базис развития методик, технологий и инструментов управления децентрализованными системами. Кроме того, совсем иначе, чем это звучит в публичном дискурсе, видится через призму этих аспектов попытка реализации системы национальных проектов – одним из неявных, но важнейших смыслов этих проектов является уже совсем не робкая попытка хоть в какой-то мере вернуть системе управления способность решать сложные задачи. Результаты всем видны – вероятно, эта попытка безнадежно опоздала.

Очевидным является вопрос: «Что делать?», ответ на который такой же очевидный – «Косметическими улучшениями проблему не устранить, надо что-то менять радикально!», поэтому рассмотрим наиболее явные варианты воздействия на систему по порядку в соответствии с нашей субъективной оценкой их сложности.

1.     Усилить ответственность участников и руководителей проектов как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика. Мера, на первый взгляд, действенная, однако, как показывает опыт, персонал слишком легко и быстро адаптируется к такого рода репрессиям или, будучи не в состоянии адаптироваться – фактически саботирует эти проекты (вспоминаем ситуацию с проектами в Крыму в первые годы возврата Крыма в Россию). Кроме того, радикально усилить ответственность не получится: в самом деле - не расстреливать же и не отправлять в Гулаг сегодня за непрофессионализм, халатность, мошенничество и даже коррупцию? А что еще, кроме того, что уже есть, можно предложить?

2.     Взять готовое на мировом рынке. Если бы была возможность что-то действительно содержательное взять на мировом рынке, давно бы уже взяли. Проблема в том, что описанный в настоящем материале кризис отрасли характерен не только для России, но и для всего мира. Опыт работы с крупными компаниями SAP, IBM, Oracle и т.д. показывает ровно такую же ситуацию, как и в России – создаются относительно тривиальные информационные системы, а когда речь заходит о решении задач, например, моделирования сложных производственных процессов, оптимизации управленческих решений, построения внутренне непротиворечивой модели обстановки, выработки решений в условиях конфликта и т.п., мировые бренды оказываются несостоятельными, но готовыми с удовольствием заняться НИРами, НИОКРами и т.д. на несколько лет без гарантии решения задачи.

3.     Усилить поддержку со стороны науки. Эта мера, возможно, была бы действенной, если бы была наука. 30 лет почти все прикладные и во многом фундаментальные науки системно уничтожались, что привело, в итоге, к тому, что зачастую от различных институтов РАН, тех, которые могли бы содержательно участвовать в решении задачи создания современной системы поддержки принятия решений, остались только вывески, а институты, которые не из системы РАН, а также различного рода местечковые академии, подвизающиеся на поприще создания АСУП и т.п., таковыми называются исключительно для лучшего маркетинга.

4.     Сформировать новое поколение «правильных» разработчиков. В природе мы можем встретить иногда реализацию следующей стратегии: одномоментно «выдать» мириады мальков, большую часть которых съедят хищники, но хищники не могут бесконечно жрать, они просто когда-то наедаются, поэтому значительная часть мальков спасется, возобновляя популяцию. Эта стратегия в контексте рассматриваемых в настоящей работе проблем работает только тогда, когда есть механизм массового воспроизводства специалистов с другим целеполаганием и с другой стратегией достижения своих целей. Сегодня в обществе такой механизм отсутствует. Тоненькая струйка специалистов, выпускаемых сегодня ВУЗами, почти мгновенно растворяется в большой системе - адаптируется сложившейся системой и не в состоянии оказать на нее никакого позитивного влияния даже в принципе.

5.     Создать институт страхования проектов. Фактически это означает создание дополнительного конфликта бизнес-интересов. Одни бизнес-интересы – безопасно присвоить максимум средств, выделяемых на реализацию проекта, а другие – минимизировать страховые выплаты заказчику, если он не получает обусловленного техническим заданием результата. Этот подход имеет некоторый потенциал, но требует усиленной детальной проработки.

6.     Поднять уровень компетенций заказчиков. Решение, на первый взгляд, очевидное. Понятно, если заказчик не обладает определенным уровнем компетенций, то он не в состоянии сформировать рациональное техническое задание, и поэтому зачастую техническое задание на создание систем поддержки принятия решений создают сами исполнители по просьбе заказчика. Также очевидно то, что «сам себя не высечешь», поэтому техническое задание формируется в пользу того, кто его создает, а в данном случае – в пользу исполнителя со всеми вытекающими для заказчика последствиями. Однако, чтобы поднять уровень компетенций заказчиков, надо иметь эти компетенции, то есть нужны определенные знания предметной области, транслируемые обучаемым. Но парадокс в том, что эти знания отсутствуют. Вернее, имеющиеся в настоящее время знания об эффективном построении систем управления морально устарели и показали свою несостоятельность, а новые практически никто не создает. В сложившихся обстоятельствах повышать компетенции заказчиков можно только обеспечив освоение ими общих, а зачастую совершенно абстрактных знаний («за всё хорошее против всего плохого») или за счет изучения ими так называемых «лучших практик». Причем надо отдавать себе отчет в следующем: освоение абстрактных, слабо применимых к практике знаний дискредитирует предметную область в глазах специалистов-практиков, а применение «лучших практик» в области совершенствования систем управления без глубокого их переосмысления для конкретных условий применения с опорой на фундаментальные знания во многих областях наносит чаще вред объекту управления, чем приносит пользу (новый «культ карго»).

7. Типовой проект.  Культура типовых проектов ранее была развита во многих отраслях: типовой проект строительства горнодобывающего предприятия, многоквартирного многоэтажного жилого дома, проектирования элементов конструкции летательного аппарата и т.п. В типовом проекте отражался регламент выполнения работы, все основные методики решения задач, нормативы и т.п. – т.е. всё то, что, как правило, необходимо было проектировщику для решения задачи. Проектировщик, решая условно стандартную задачу, практически всегда ориентировался на утвержденный соответствующими органами управления типовой проект. Это обеспечивало пусть не самый высокий уровень проектирования, но гарантированно подтягивало нижний и даже средний – позволяло избежать глупых ошибок и т.п. Исключением является проектирование систем управления. В области проектирования и совершенствования систем управления до сих пор отсутствует типовой проект. Существует специальная литература, имеется масса публикаций, но отсутствует консолидация всего этого и утверждение как некоторого руководства к действию. Это не ГОСТ, это не технические условия – это ориентир, который всегда всем необходим. При этом наличие типового проекта совершенствования систем управления дало бы значительный импульс, в том числе и процессам повышения качества реализации проектов создания автоматизированных систем поддержки принятия решений, что однозначно, в итоге, положительно бы сказалось на всей отрасли. Разработка типового проекта – весьма нетривиальная задача, которую в той или иной форме уже пытались решать временные творческие коллективы, объединяющие в рамках проекта формирования, например, технического задания на проектирование и создание ситуационных центров, представителей различных организаций, включая Ростелеком, РАН, КАМИ, ФСО, МЧС и т.д. Однако опыт нашей работы в таких временных творческих коллективах показывает, что без применения специфических технологий организации работы экспертной группы, без формализованной технологии проектирования систем управления такие задачи эффективно решены быть не могут-слишком различны интересы участников. В то же время технологии эффективной организации работы разнородных проектных групп сейчас переживают некоторый ренессанс. Осознание проблем применения моделей («цифровых двойников»), осознание проблем «классической» организации работы проектных групп заставляет научно-экспертное и соответствующее инженерное сообщество искать и создавать новые формы организации, новые инструменты.

8.     Эталонный ситуационный центр. Для эффективной продажи необходим образец. Этот категорический императив, являющийся одним из догматов эффективного маркетинга, также актуален и в области создания систем управления нового поколения. Несмотря на общий дефицит знаний, специалистов, ресурсов (что спорно) и мотиваций, существует надежда, что всё еще можно из всей массы имеющихся специалистов собрать такую команду, которая сможет сделать ситуационный центр – эталон. Причем эталон именно в том, как должны решаться управленческие задачи в области высокой неопределенности при жесткой системе ограничений на ресурсы для решения. Эталон на базе самых современных достижений в области информационных технологий. Проблемой является обособление этой команды – защита ее от влияния внешнего мира. Если такую команду удастся собрать, то, главное, – чтобы не мешали (см. Лесков Н.С. «Левша»). Наличие такого эталона заставит всех участников процессов совершенствования систем управления ориентироваться на него при формировании соответствующих технических заданий. Надо сказать, что в той или иной степени существовали эталоны ситуационных центров (например, СЦ губернатора Ярославской области), однако, проблема всегда была в том, что решения, объявляемые в какой-то момент образцами для подражания изначально таковыми не замысливались. Как правило, было так: сначала что-то делалось, а если результат получался лучше, чем у других, это объявлялось эталоном. Однако такая «технология» формирования эталонов не может обеспечить технологического рывка, который сейчас так необходим для выхода из кризиса. Эталон необходимо изначально создавать как прорывное, а в контексте этой проблемы правильнее его назвать «подрывное» решение.

9.     Делать хоть что-то. Иногда не важно, что делать – главное, делать что-то, причем настолько активно, чтобы система начала откликаться на воздействия (так иногда поступают, например, психотерапевты). Оперативный анализ реакций системы на воздействия может подсказать хорошее решение. Ввести новый регламент отчета о проектах совершенствования систем управления, заставить всех руководителей проектов проходить курсы повышения квалификации где-нибудь в «пригороде Салехарда», каждый год проходить сертификацию программного обеспечения с обязательным обоснованием его применения, ввести какие-нибудь бестолковые проверки и т.п. Главное – «тормошить» систему. Только необходимо учитывать, что система может «ответить» выученной беспомощностью или выработать совершенный иммунитет, и тогда – только полная замена.

Очевидно, что тут рассмотрены не все возможные варианты эффективного воздействия на ситуацию. Кроме того, рассмотренные здесь варианты по отдельности вряд ли окажут настолько сильное влияние, чтобы обеспечить выход из сложившегося кризиса, однако, комплексное их применение вполне может дать необходимый результат. В качестве варианта такого комплекса воздействий можно рассмотреть следующее:

·   Институт страхования проектов.

·   Типовой проект.

·   Эталонный ситуационный центр.

Все приведенные элементы этого решения направлены в той или иной мере на следующее:

·   Сделать ситуацию прозрачной.

·   Усилить содержательную позицию заказчика.

·   Минимизировать вероятность сговора между представителями заказчика и исполнителем.

При реализации предложенных мер наибольший интерес представляет прогнозирование того, как будет реагировать система, какие положительные и отрицательные связи будут разрушаться и формироваться, однако, это большое исследование, и оно должно быть сделано в рамках отдельного проекта.

В заключение необходимо отметить следующее:

·   Приведенный здесь анализ ситуации и анализ вариантов выхода из кризиса ни в коей мере не являются полным исследованием. Настоящий материал следует рассматривать только как «размышления на тему» и/или как предпроектные проработки для возможного направления работы.

·   Анализ и синтез такого рода, как приведенные здесь, должны осуществляться определенной экспертной группой с применением соответствующих технологий анализа, технологии согласования экспертных оценок, технологий моделирования развития обстановки в условиях высокой неопределенности и т.д.

[1] Здесь, предвидя критику, которая сводится фактически к классическому «бытие определяет сознание», хочу заметить следующее: субъективная первичность бытия или сознания индивидуума определяется уровнем развития этого индивидуума – если уровень низкий, то первично бытие, а если высокий – сознание. Драматическая деградация человеческого материала, заместившего собой представителей старой школы управления, как раз и является во многом отражением положительной обратной связи, которая неизбежно возникает, когда к управлению приходят те, у которых «бытие определяет сознание».