Один новоявленный руководитель предприятия, когда-то вполне обычного по меркам горно-добывающей отрасли (около 5000 человек постоянного персонала), почти каждый день говорил примерно следующее: 

• Я не знаю как управлять этим! Ты же компьютерщик - ты должен придумать что-то такое, чтобы я сразу понимал, что мне делать! Взглянул - и сразу всё понятно!

Причем, высказывал он это мне (начальнику информационно-вычислительного центра), как правило, после ежедневной "оперативки", которая длилась 2-3 часа после работы! На ней он собирал всех начальников подразделений, заставляя каждого при всех отчитываться о том, что произошло за день. Приставал ко всем с мелочными разбирательствами, например, о том, почему в каком-то цеху лампочки по утрам выключаются не вовремя... А потом еще полчаса, а то и час у него в кабинете я выслушивал "плач Ярославны" о том, как всё тут отвратительно и о том, как вообще - у горняков - всё неправильно организовано. В общем понятно - неофит. Причем достаточно молодой, разведен -дома его никто не ждет, и из ... охранников . До этого опыта управления производством у него не было никакого - руководил лишь службой охраны хозяина. А поскольку его хозяин был представителем восточного этноса, то он скорее -прислуживал хозяину, чем руководил охраной, о чем , сам того не понимая, многократно хвастался.

Шел 1999 год. 

Я как молодой и резвый асушник бросился искать решение для него, но старые и опытные асушники - еще советской формации, которые на тот момент курировали моё становление в профессии -  осадили мою наивную прыть. Объяснили доходчиво следующее: что бы я ни сделал - ничего работать не будет, ибо клиент не созрел. И не важно то, что он твердит о своих хотелках, вопрос в том - сможет он воспользоваться тем, что ему действительно необходимо ? Ответ был очевиден - нет. А дальнейшее развитие событий ( в течение нескольких лет) показало, что необходимой управленческой культуры у него как не было, так и не появились, и никакие попытки тех, кто пришел после меня, как-то ему помочь - ни к чему хорошему не привели. 

Но задачка интересная. Если убрать всю лирику, то получается вполне даже рабочая постановка:

• имеется достаточно сложный объект управления;

• имеется система управления, которая крайне неэффективна для такого объекта;

• имеется руководитель - "чистый лист", но с амбициями, хотя и сточки зрения наращивания определенных компетенций - "тефлоновый".

Задача: найти такой минимальный объем изменений в системе управления, который сможет обеспечить в итоге качественное улучшение процесса управления путем дальнейшей естественной эволюции. Другими словами - немного подтолкнуть в нужном месте так, чтобы всё само потом покатилось в правильном направлении и прикатилось туда, куда надо. Сейчас это называется "теория контрактов", и за такое даже нобелевские премии дают!

Причем, ключевым тут является "минимальные воздействия".

Сразу открою небольшой секрет. Самый минимум мы тогда с подачи старых асушников сделали "в пол пинка" - за несколько дней соорудили и внедрили самую примитивную систему контроля исполнения задач и поручений. Просто у секретаря этого начальника на компьютер поставили "программулинку", в которую эта девочка ежедневно после "оперативок" вносила все задачи и поручения, которые получали линейные руководители и начальники подразделений. А потом, если вовремя не была закрыта задача - автоматический отчет и штраф. В итоге народ бегал к ней постоянно то с корректировками постановки задачи, то с корректировками сроков. Однако за несколько месяцев все адаптировались практически идеально и особого системного эффекта не получилось. Только бюрократию развели. Ну и статус секретарши вырос. Поэтому такое решение мы , как системное - исключаем. А что тогда ?

Ответ у меня родился через 5 лет в ходе непосредственных наблюдений за ходом первых совместных российско-американских командно-штабных учений "Торгау-2004". 

"Торгау-2004" - это отдельная история, и возможно когда-нибудь я о ней отдельно напишу, поскольку она того заслуживает, но здесь важно лишь то, что я увидел на тех учениях каким образом должны работать такого рода системы, наблюдая за тем, как работает российский штаб. Опуская все подробности, я увидел "стрелочников". Но в хорошем смысле этого слова!

Всё оказалось до обидного (для меня) простым. И всего-то надо было сразу (в 1999 году) задать себе вопрос - чем, в основном, занимаются участники большой системы управления, деятельность которой не жестко регламентирована ? Ответ на поверхности - перекидывают друг на друга задачи! Или, как это модно говорить сегодня - горизонтально делегируют ответственность. Но, если убрать всю модную словесную мишуру, то "стрелки переводят" друг на друга! Можно этого избежать ? Наверное можно, но вот - нужно ли? Я утверждаю, что нет. Более того - этот процесс перебрасывания стрелок следует облагородить. Сделать из него легитимный инструмент организации взаимодействия и органов управления, и отдельных участников, и всех со всеми. И не просто легитимный, а эффективный.

Поэтому мы сделали то, что в нашем обиходе потом так и называлось "Стрелочник". 

И внедрили, естественно, сначала у себя, чтобы управлять своими проектами. 

В результате - у меня, как руководителя на тот момент сразу нескольких очень непростых проектов нагрузка уменьшилась раз в десять - без преувеличения. Просто даже дышать сдало легче на порядок. "Это же просто счастье какое-то!"(с) Сидишь , "почти ничего не делаешь" - "всего лишь" думаешь о "великом", об архитектуре, методологи, погружаешься в нежные обволакивающие волны процесса синтеза изысканного дизайна и эргономики интерфейса конечного пользователя (сарказм), и лишь иногда ставишь кому-то задачу, а потом только наблюдаешь за тем, как исполнители реагируют - сами друг другу задачи ставят на основе твоей, договариваются, контролируют выполнение, качество, сроки. Разбираются с тем, кому эту задачу решать, кому участвовать, кому контролировать, а кому проверять результаты. И никакой нервотрепки ни у тебя, ни у них. Катарсис! Причем очень быстро все к системе адаптировались и перестали воспринимать, например, некорректно поставленную задачу или сроки, как угрозу для себя - просто научились нормально договариваться - утрясать. Настолько нормально, что через год-два "Стрелочник" естественным образом понемногу сошел на нет. В нем просто исчезла нужда. Мы незаметно для себя перешли на другой уровень межличностных коммуникаций. "Преисполнились и вознеслись, вместо реализации в гранях!" (~с) :-)

Если посмотреть на ситуацию через призму кибернетики, то всё "элементарно" - мы вместо иерархического управления внедрили технологию эффективной  самоорганизации системы управления при решении оперативно возникающих задач. Со всеми вытекающими. "Делов-то" ! :-)

Всё получилось настолько хорошо, что когда-то я, в порыве позитивного максимализма даже зарёкся - никогда не заниматься сложными проектами на объекте внедрения без предварительного внедрения на нем "Стрелочника". 

PS. Эх, никогда не говори никогда! :-)