Theory of Change -  ToC

La Teoria del cambiamento (Theory of Change) è lo strumento concettuale, schema di teorico di riferimento, che esplicita i percorsi causali che si suppone colleghino azioni, esiti intermedi e impatti finali. ((Merlo G., Bordone G., 2025 p.114)

La domanda di fondo è: su che cosa si basano le nostre strategie?

Quale è la “teoria del cambiamento” del programma, ovvero un modello plausibile e coerente di come il programma funziona o dovrebbe funzionare? (p. 113)

La ToC muove i primi passi negli USA negli anni ’90 nell’ambito della valutazione di programmi complessi. In particolare, nei lavori di ricerca teoria ed applicata di H. Chen, P. Rossi, M. Quinn Patton, C. Weiss. Fra i primi l’Aspen Institute ed il gruppo di lavoro che portò alla pubblicazione del “New approach to evaluating comprehensive community initiatives”(1).

“La Theory of Change è un processo rigoroso e partecipativo nel quale differenti gruppi e portatori di interesse nel corso di una pianificazione articolano i loro obiettivi di lungo termine [impact] e identificano le condizioni che essi reputano debbano dispiegarsi affinché tali obiettivi siano raggiunti. Tali condizioni sono schematizzate negli outcomes che si vogliono ottenere e organizzate graficamente in una struttura causale.” (2)

E’ un approccio strettamente legato alla Theory Based Evaluation ponendo l’attenzione ad individuare non solo il “cosa” (what) accade come esito del programma, ma anche il “come” e il “perché” (how and why). Infatti, si propone di testare i nessi tra cosa si assume che le attività del programma dovrebbero innescare, in termini di cambiamento, cosa attualmente sta avvenendo lungo il percorso e gli outcome (esiti, prodotti) complessivi. Vengono studiati in modo sistematico e cumulativo i collegamenti tra attività, outcome, e contesti delle stesse iniziative. (vedi: Logica e razionalità nella programmazione)

Secondo Weiss (3), per ricostruire le teorie alla base del funzionamento di un programma è opportuno distinguere due aspetti essenziali:

• la teoria dell'implementazione che si focalizza su cosa succede nell’attuazione del programma, concepito come un susseguirsi di fasi e azioni, per capire se, allo stato dei fatti, sono state fedeli a quanto previsto; 

• la teoria del programma che cerca di spiegare quale meccanismo colleghi input ad effetti: il cambiamento è quindi prodotto dalla risposta che queste attività generano nei beneficiari e nell’ambiente. 

Queste teorie hanno contenuti e scopi diversi, ma si intrecciano continuamente ed insieme costituiscono la “teoria del cambiamento” del programma, ovvero un modello plausibile e coerente di come il programma funziona o dovrebbe funzionare. 

In una ToC si definiscono obiettivi a lungo termine e, a ritroso, si ricostruiscono logicamente i legami causali utilizzati. Così facendo, è possibile stabilire degli obiettivi intermedi e delle fasi che potranno e dovranno essere verificabili.

“The theory in question is the set of beliefs and assumptions that undergird program activities. Programs are inevitably based on a theory — in fact, often on several theories — about how activities are expected to bring about desired changes. However, the theories are rarely explicit. Programs are usually designed on the basis of experience, practice knowledge, and intuition, and practitioners go about their work without articulating the conceptual foundations of what they do” (3)

Una ToC, pertanto, deve includere:

• • una chiara esplicitazione dei presupposti (assumptions) alla base delle nostre scelte strategiche: perché ci aspettiamo che, in uno specifico contesto e nei tempi previsti, determinati interventi meglio di altri innescheranno cambiamenti reali e duraturi?

  • l’articolazione di un percorso che mostra come, di cambiamento in cambiamento, attraverso catene causali, ci si aspetta di raggiungere impatti di lungo periodo; tale percorso si concretizzerà poi attraverso lo sviluppo di programmi e progetti coerenti, di strutture e di competenze organizzative specifici e il reperimento delle relative risorse umane ed economiche;

  • un sistema di gestione e valutazione dei cambiamenti generati in grado di testare sia le ipotesi alla base delle nostre strategie (assumptions), sia gli strumenti messi in campo in itinere ed ex post. Senza l’esplicitazione chiara, argomentata (evidence-based) e dettagliata delle ragioni in base alle quali ci aspettiamo che si generi il cambiamento desiderato, non solo non sarebbe possibile valutare l’efficacia di un programma o di un progetto (in itinere ed ex post), ma prima ancora idearne uno in grado di generare tale cambiamento (ex ante). (4) (vedi Theory Based Evaluation)

L’esplicitazione delle assumptions è cruciale. Esse riguardano il modo in cui crediamo che le cose possano cambiare e dipendono da ideologie, valori, preconcetti, stereotipi o visioni del mondo. Si tratta quindi di idee che spesso assumiamo in modo implicito, come soggetti singoli o come organizzazione, e che più sono inconsapevoli più sono pericolose poiché agiscono senza che ce ne rendiamo conto, guidando di fatto le nostre scelte.  L’obiettivo del processo è quello di farle emergere, di discuterle, di testarle e allo stesso tempo di generarne di nuove maggiormente basate su un’evidence reale e condivisa.

La ToC riprende e sviluppa ulteriormente le potenzialità già insite nell’approccio del Quadro Logico, Logical Framework Approach quale strumento di pianificazione partecipata e nella letteratura, volta a spiegare il ciclo del progetto.

Note ed approfondimenti

Centro Studi Lang sulla Filantropia Strategica, Manuale operativo per la Theory of Change 2017

1) Connell J.P.(a cura di), Karen Fulbright-Anderson , Anne C. Kubisch, New Approaches to Evaluating Community Initiatives: Theory, Measurement, and Analysis, Aspen Institute, 1995

2) Taplin D.H., Heléne Clark, “Theory of Change basics”, ActKnowledge, New York 2013

3) Weiss C., How Can Theory-Based Evaluation Make Greater Headway?, Evaluation Review, Vol. 21 No. 4, 1997

4) ChangeLab, Progettare con la Teoria del Cambiamento

5) Formez, La theory of change e il Logical Framewok Approach, 2017

Elevati C., LA THEORY OF CHANGE PER LA COOPERAZIONE INTERNAZIONALE, info.cooperazione.it

Slides

3 guide ben fatte sulla Teoria del Cambiamento

a cura di Christian Elevati

Tre delle guide più autorevoli sulla Teoria del Cambiamento: quella di United Nations Development Group (UNDG), quella del NPC (Development Education) e "The Community Builder's Approach to Theory of Change" di The Aspen Institute. Spero che questa analisi possa aiutarvi a rendere la TdC uno strumento utile ed efficace.

Punti comuni tra le guide

Nonostante le diverse prospettive e contesti di applicazione, le tre guide condividono principi e passaggi fondamentali che costituiscono il cuore di una TdC efficace:

• Enfasi sulla causalità e la logica: Tutte le guide concordano sul fatto che una TdC deve spiegare "come" e "perché" un'azione o un insieme di interventi porterà a un cambiamento specifico, basandosi su un'analisi causale e sull'evidenza disponibile. L'obiettivo è articolare le relazioni causa-effetto tra attività, risultati e impatto a lungo termine.

• Importanza delle assunzioni: Ogni guida sottolinea la necessità di rendere esplicite le assunzioni sottostanti al processo di cambiamento. Queste assunzioni rappresentano le credenze, spesso implicite, su come il cambiamento avverrà e devono essere testate e convalidate. La loro identificazione è cruciale per comprendere i punti deboli o incerti della teoria.

• Approccio retrospettivo (Backwards Mapping): C'è un forte consenso sull'efficacia di partire dall'impatto o dall'obiettivo a lungo termine desiderato e lavorare a ritroso per identificare i passaggi intermedi necessari. Questo assicura che le attività siano orientate al raggiungimento degli obiettivi finali.

• Processo collaborativo e partecipativo: Tutte le guide evidenziano che la TdC non è un esercizio solitario, ma un processo che dovrebbe coinvolgere attivamente gli stakeholder, inclusi i beneficiari, i partner e il personale. La consultazione e il dialogo portano a una comprensione condivisa e a una maggiore chiarezza.

• Distinzione tra processo e output: Le guide riconoscono che la TdC è sia un processo di riflessione e discussione, sia un prodotto finale (spesso un diagramma o un documento narrativo) che riassume tale pensiero. Entrambi gli aspetti sono considerati di pari importanza.

• Strumento per l'apprendimento e il miglioramento: La TdC è presentata come una base per l'apprendimento continuo, la revisione e l'adattamento delle strategie in base ai risultati del monitoraggio e della valutazione.

• Focus sugli outcomes (Risultati): Le guide enfatizzano la necessità di definire chiaramente i risultati intermedi (outcomes) che precedono l'impatto finale. Si consiglia di articolarli in termini di cambiamenti specifici per i gruppi target, come cambiamenti in conoscenze, attitudini, comportamenti o capacità.

Differenze tra le guide

Sebbene la struttura di base sia simile, ogni guida presenta sfumature e priorità che riflettono il proprio contesto e pubblico:

United Nations Development Group (UNDG):

• Contesto strategico ampio: La guida UNDG si concentra sull'applicazione della TdC nel contesto del Quadro di Assistenza allo Sviluppo delle Nazioni Unite (UNDAF). Questo significa un'enfasi sulla coerenza con gli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDGs) e le priorità nazionali.

• Focus su equità e vulnerabilità: La guida UNDG pone una forte enfasi sui principi di "non lasciare nessuno indietro" e sulla promozione dell'uguaglianza di genere, richiedendo che la TdC sia esplicitamente mirata a beneficio delle persone e dei gruppi più vulnerabili e emarginati.

• Analisi dei problemi e soluzioni (Alberi): Suggerisce l'uso di strumenti come l'albero dei problemi e l'albero delle soluzioni per analizzare le cause immediate, sottostanti e strutturali delle sfide di sviluppo. Questo fornisce una base analitica robusta.

• Rischi espliciti: Oltre alle assunzioni, la guida UNDG incoraggia una chiara identificazione dei rischi (ambientali, politici, di progettazione, di partnership) che potrebbero influenzare il raggiungimento dei risultati, con suggerimenti per la loro gestione.

NPC:

• Approccio pratico e in 10 passi: NPC propone un processo molto strutturato e pratico, articolato in dieci passi chiari e sequenziali, che guidano l'utente dalla situazione iniziale all'identificazione delle assunzioni.

• Distinzione tra servizi, campagne e organizzazioni: NPC distingue l'applicazione della TdC a servizi diretti, campagne e organizzazioni nel loro complesso, con questa guida che si concentra principalmente sui servizi e campagne di piccola scala.

• Focalizzazione su "mechanisms" e "quality": Introduce esplicitamente i concetti di "meccanismi di cambiamento" (come le attività sono percepite e sperimentate dal gruppo target per produrre gli outcomes) e "qualità" (come le attività vengono erogate per massimizzare l'esperienza desiderata) come passaggi distinti e centrali nella TdC. Questo aggiunge un livello di dettaglio critico sul "come" il cambiamento avviene.

• Sconsiglia l'Inclusione di dettagli operativi iniziali: NPC suggerisce di posticipare la definizione di dettagli operativi, target numerici o metriche di performance alla fase successiva alla creazione della TdC, per evitare di distrarre dall'identificazione della logica sottostante del cambiamento.

The Aspen Institute:

• "Community Builder's Approach": Questa guida si rivolge specificamente ai "costruttori di comunità" (community builders) e enfatizza la TdC come strumento per pensare criticamente a come realizzare un cambiamento sociale complesso a livello di comunità.

• Linguaggio specifico e "Operationalization": Utilizza una terminologia molto precisa, definendo concetti come "pathway of change" (mappa), "precondition" (sinonimo di outcome in questo contesto), "indicator" e "intervention". Pone un'enfasi particolare sull' "operationalization" degli indicatori, chiedendo dettagli su chi cambierà, quanto, e in che tempistiche.

• Diagramma come "scheletro": Vede il diagramma (pathway of change) come lo "scheletro" su cui aggiungere dettagli progressivamente.

• "Domino effect": Introduce il concetto di "domino effect" per spiegare come alcuni outcomes possano derivare direttamente da outcomes precedenti senza la necessità di un intervento aggiuntivo.

Punti di forza e di attenzione

Per chi si avvicina al mondo della Teoria del Cambiamento con una conoscenza base, è utile considerare i seguenti aspetti di forza e potenziali punti di attenzione per ciascuna guida:

United Nations Development Group (UNDG)

Punti di forza

• Prospettiva olistica e sistemica: Ideale per chi lavora su sfide di sviluppo complesse e sistemiche, offrendo un quadro che integra gli SDGs e le priorità nazionali.

• Focus su equità: Spinge a considerare attivamente l'impatto su gruppi vulnerabili, fondamentale per progetti con un forte orientamento ai diritti umani e all'inclusione.

• Strumenti visivi: L'uso degli alberi dei problemi e delle soluzioni è un ottimo strumento visivo per analizzare la causalità.

Punti di attenzione:

• Ambito vasto: La sua ampiezza può risultare inizialmente soverchiante per progetti di piccola scala o per chi cerca un approccio più "snello".

• Livello di astrazione: A volte, il livello di astrazione richiesto per allinearsi agli obiettivi UNDAF/SDGs può rendere meno immediata la sua applicazione a interventi molto specifici.

NPC:

Punti di Forza

• Chiarezza e struttura: I 10 passi offrono un percorso estremamente chiaro e sequenziale, rendendola molto accessibile per chi è alle prime armi.

• Focus su meccanismi e qualità: L'attenzione a questi due aspetti è un valore aggiunto notevole, poiché permette di andare oltre il semplice "cosa facciamo" per capire "come" e "perché" le cose funzionano.

• Applicabilità: La distinzione tra servizi, campagne e organizzazioni aiuta a capire dove e come applicare la TdC in modo più mirato.

Punti di Attenzione

• Meno enfasi su analisi contestuale dettagliata: Sebbene includa una "Situation Analysis" iniziale, potrebbe richiedere un'integrazione con altri strumenti di analisi contestuale più approfondita per sfide altamente complesse.

• Linguaggio tecnico specifico: Sebbene la guida cerchi di demistificare il termine "theory of change", introduce termini specifici ("mechanisms", "quality") che richiedono una familiarizzazione.

The Aspen Institute:

Punti di Forza

• Rigore concettuale: Eccellente per sviluppare una comprensione profonda di ogni elemento della TdC, con definizioni precise e domande guida dettagliate.

• "Operationalization" degli outcomes: L'insistenza sull'operazionalizzazione degli indicatori (chi, quanto, quando) è cruciale per la misurabilità e la valutazione futura del vostro programma.

• Focus sulla critica e le assunzioni: Incoraggia un'autocritica rigorosa della teoria, spingendo a identificare e affrontare le assunzioni più deboli, il che è fondamentale per la robustezza della TdC.

Punti di Attenzione

• Intensità del processo: È il più "impegnativo" delle tre in termini di profondità di analisi e rigore concettuale richiesto. Potrebbe essere troppo per sessioni di lavoro brevi o per gruppi con poca esperienza.

• Terminologia specifica: L'uso di termini come "precondition" e l'accezione molto specifica di "indicator" possono inizialmente confondere chi è abituato a un linguaggio più generico.

Conclusioni e consigli

Se state iniziando il vostro percorso con la Teoria del Cambiamento, vi suggerisco di iniziare con la guida NPC per la sua chiarezza strutturale e il suo approccio pratico a 10 passi. Vi fornirà una solida base per costruire la vostra prima TdC.

Una volta acquisita familiarità con i concetti di base, integrate il vostro apprendimento con The Aspen Institute per approfondire il rigore concettuale, l'operazionalizzazione degli outcomes e l'analisi critica delle assunzioni. Questo vi permetterà di creare TdC più robuste e valutabili.

Infine, se il vostro lavoro si inserisce in contesti di sviluppo internazionale o mira a impatti sociali ampi e sistemici, la guida UNDG sarà un riferimento prezioso per assicurarvi che la vostra TdC sia allineata ai principi di equità e che tenga conto delle complessità del contesto di sviluppo.

Ricordate, la Teoria del Cambiamento è un "documento vivente". Non abbiate timore di rivederla e aggiornarla man mano che acquisite nuove conoscenze e che il contesto evolutivo dei vostri progetti si modifica. L'investimento di tempo e risorse in questo processo non è mai sprecato: vi permetterà di definire meglio i vostri obiettivi, di misurare più efficacemente il vostro impatto e, in ultima analisi, di massimizzare il valore delle vostre iniziative.