Appreciative Inquiry

INDICE ANALITICO GENERALE

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A cura di Francesca Morici

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RICERCA AZIONE

Analisi SOAR

Analisi SWOT

Strumentari utili alla programmazione

La “Appreciative Inquiry (AI) è un particolare tipo di ricerca cooperativa e co-evolutiva, fortemente orientata a produrre cambiamento, che si fonda sulla scoperta e sull’apprezzamento di quanto di meglio si trova tra le persone, le loro organizzazioni e l’ambiente in cui esse sono collocate; l’indagine elogiativa comporta la sistematica scoperta di ciò che ispira la vita in una organizzazione o una comunità facendola più forte in termini economici, ecologici, umani”.

L’A.I. concentra l’attenzione sul versante positivo della vita organizzativa: aprire la strada all’immaginazione, all’innovazione, energizzando nuove idee per nuove azioni;  incentivare un modello di riflessione in team dove sentimenti come la speranza, l’entusiasmo, l’ispirazione, la libertà creativa, l’apertura a nuove idee e persone, e la flessibilità hanno il potere di promuovere collegamenti e relazioni forti tra le persone, anche nei gruppi in conflitto.

Cooperrider (1987) afferma che, per dare l’avvio a qualunque iniziativa di Appreciative Inquiry, è necessario rispondere a due domande fondamentali:

• Che cosa, in questa particolare ambientazione e contesto, dà vita a questo sistema? ossia: quando esso è più vivo, sano e fortemente interdipendente alle sue varie comunità?

• Quali sono le possibilità, espresse e latenti, di fornire opportunità per più efficaci forme di organizzazione?

Nata dalla riflessione di Cooperrider e Srivastva (1987) che ne hanno fornito la prima concettualizzazione elaborandone una definizione nei termini di un approccio alla ricerca in ambito organizzativo di tipo generativo: un processo creativo di teorizzazione e di inchiesta collettiva che permette di far emergere le conoscenze necessarie per trasformare le pratiche dalle quali il processo stesso scaturisce.  L’invito è di divenire dei ricercatori “attivisti” in grado di predisporre le condizioni necessarie a creare un mondo migliore attraverso un processo che, allo stesso tempo, possa valorizzare le capacità simboliche di immaginazione e pensiero e quella sociale di fare scelte consapevoli e promuovere un’evoluzione culturale (Cascio G., Venza G., 2013).

Accanto alla “generatività” è necessario riconoscere il principio della simultaneità, secondo cui ogni generazione per essere tale deve coniugare più che elidere, quindi ogni mutamento o emergenza è sempre il frutto di individuo, ambiente che agiscono insieme e lo fanno secondo un orientamento al valore cioè valutando cosa questo comporti per sé e per il futuro, perché sono a tutti gli effetti sistemi viventi (Varela, Thompson, & Rosch, 1991).

L’Appreciative Inquiry non cerca soltanto di trarre fuori da una situazione il “meglio” di “che cosa è” (Scoperta-Discovery), ma è impegnata ad aiutare i membri dell’organizzazione ad accendere l’immaginazione collettiva soprattutto rispetto a “che cosa potrebbe essere” (Sogno-Dream). L’obiettivo è creare in questo modo nuova conoscenza riguardo ad un futuro desiderato collettivamente: tradurre l’immaginazione in possibilità, l’intenzione in realtà, la convinzione in pratica.

L’indagine relativa alla vita organizzativa comincia “dall’arte del possibile”, con ciò che si definisce un momento di “apprezzamento”. Ciò prende origine dalla convinzione che ogni sistema, per quanto possa presentare problemi o difficoltà, in realtà possa e riesca a funzionare, perlomeno fino ad un certo standard, e che sia in grado di produrre qualità, pregi, soddisfazione e così via. L’analisi gestionale ed organizzativa diventerebbe, quindi, scopritrice, capace di descrivere e di spiegare proprio quei “momenti eccezionali” che riescono a dar vita al sistema e ad attivare le competenze e le energie di coloro che prendono parte all’organizzazione stessa. Il vantaggio è che l’approccio apprezzativo, in questo modo, prende il suo avvio, ma anche la sua ispirazione, da “che cosa è” questo nucleo centrale positivo in ogni modo presente in qualunque organizzazione umana. Inoltre, è un vantaggio che l’AI sia finalizzata a fornire informazioni applicabili nel contesto, studiando l’organizzazione poiché, in tal modo, contribuisce a creare conoscenza che può essere impiegata e validata in azione.

In questo senso l’AI, con una mentalità apprezzativa, vede le istituzioni come sistemi viventi in cui occorrono gli apporti di ciascuno per apprendimento, cambiamento e miglioramento (Dario N., 2015). Esse dovrebbero permettere alle persone di dare il meglio e di raggiungere sogni, obiettivi e potenzialità per produrre nuove rappresentazioni di cura e riconoscimento delle persone e della comunità.

Campi di applicazione

L’uso più indicato dell’A.I. si ha quando l’obiettivo è quello di creare le condizioni migliori per attivare un processo collettivo di cambiamento mettendo a fuoco le condizioni cognitive ed emotive che lo favoriscono.

Può essere utilizzata in un contesto organizzativo che intenda attivare in concreto un cambiamento definito da azioni specifiche, frutto della condivisione d’idee di chi lo costituisce. È potente quando anche i responsabili del gruppo di lavoro sono presenti e partecipano alle attività (stakeholders, imprenditori, manager, responsabili). Spesso è usato in aziende che intendano fare un salto di qualità vivendo una situazione di stasi della loro crescita non solo da punto di vista economico (Fedeli M., Frontani L., Mengato L., 2014). 

Tra i campi di applicazione più diffusi sono da ricordare la pianificazione strategica, i progetti di cambiamento organizzativo, la fusione di aziende, i programmi di sviluppo locale, la costruzione di reti, il miglioramento della motivazione, la risoluzione di conflitti tra gruppi o reparti di una organizzazione.

 Questioni aperte

Resta aperta la questione di come dimostrare, in una organizzazione, quanto e come l’AI riesca ad aumentare la conoscenza, a stimolare il cambiamento dei comportamenti e degli atteggiamenti. Inoltre, è necessario dimostrare come i modelli che si rifanno a tale impostazione concorrano realmente a una costruzione sociale della realtà, abbraccino i sistemi valoriali e stimolino la riflessione sulle potenzialità, favorendo l’autodeterminazione delle persone.

Infatti, non è sufficiente un’infrastruttura positiva per consentire un efficace perseguimento di un simile cambiamento.

In ogni caso una sua applicazione efficace richiede una forte adesione dei diversi livelli decisionali: da quello proprio dei soggetti coinvolti che devono decidere di giocare davvero, a quello di top management che deve sostenere con la propria tale decisione. Pena il generare nelle persone la percezione che il progetto di sviluppo sia un’iniziativa puramente cosmetica e che la “vera” organizzazione sia quella solita. (Gheno S., 2010).

 Opportunità e vantaggi

L’adozione dell’AI può produrre nuove esperienze e buone pratiche orientate verso un cambiamento nella percezione della leadership, vista sempre più come collettiva/orizzontale e verso l’adozione di nuove strategie sull’uso degli strumenti, qualitativi e quantitativi, di raccolta dati/informazioni e della loro analisi. In particolare, si pensi all’influenza dell’AI entro le organizzazioni sull’orientamento delle strategie SOAR (strenghts, opportunities, aspiration and results) come superamento della SWOT (strenghs, weaknesses, opportunities and threats) (Dario N., 2015).

 Rischi

Il principale rischio è quello di confondere questo approccio come un’esortazione a “pensare positivo”, ad “auto motivarsi verso mondi migliori”, o a pensare che chi “ce l’ha fatta” è perché pensa positivo e che solo a queste condizioni si può avere successo attribuendo così la responsabilità solo al singolo. L’AI si caratterizza, invece, per essere letteralmente una mentalità apprezzativa, ovvero un metodo strutturato per la gestione del cambiamento organizzativo: tenta di spiegare il perché le persone stanno bene.

Dunque, il rischio potrebbe emergere dal considerare l’ottimismo come unico elemento essenziale per l’organizzazione e per l’integrazione, quando invece, l’ottimismo non è quello di maniera, privo di riscontri obiettivi e di reale convincimento, oppure di illusioni sprovviste di fondamento da parte di chi guida l’organizzazione o infuse artatamente nelle persone in difficoltà per finalità consolatorie, ecc. L’ottimismo va contemperato col realismo e individuare “che cosa è possibile” serve, appunto, proprio ad organizzare la spinta propulsiva dell’ottimismo verso attività e finalità realisticamente attuabili e raggiungibili da parte della persona. Significa, in altre parole, essere convinti che il soggetto, possa sempre migliorare rispetto alla condizione attuale ed individuare in che modo.

Il pensiero positivo “forzato”, è una ingiunzione non fondata sulla realtà, è puro “pensiero magico”, e rivela una straziante, a volte irritante, ingenuità: “non basta pensare intensamente e insistentemente a qualcosa che desideriamo perché succeda”, questa mistificazione ha generato tragiche delusioni ed amarissimi fallimenti. Tuttavia, non è focalizzandosi su ciò che non funziona che si ottengono i risultati migliori. Voler trattare le disfunzioni è legittimo, ma focalizzarsi su queste finisce per fare della soluzione dei problemi un fine, non un mezzo.

Approfondimenti:

 Cascio G., Venza G., 2013, L’action research nei contesti organizzativi, Franco Angeli, Milano

Center for Appreciative Inquiry

 Cooperrider, D. L. and Srivastva, S., 1987, Appreciative Inquiry in Organizational Life, in R. Woodman and W. Pasmore (eds) Research in Organizational Change and Development.

 Dario N., 2015, Una Metodologia che rivoluziona la ricerca-azione. Formazione & Insegnamento X111-2, Università Cà Foscari di Venezia

 Fedeli M., Frontani L., Mengato L., 2014, Experiential Learning. Metodi, tecniche e strumenti per il debriefing, Franco Angeli, Milano.

 Gheno S., 2010, La formazione generativa. Un nuovo approccio all’apprendimento e al benessere delle persone e delle organizzazioni, Franco Angeli, Milano.

 Martinelli M, Appreciative Inquiry come strumento di integrazione degli alunni con disabilità nella scuola.    

 Minello R., 2015, Ripensare le dimensioni della ricerca, Università Cà Foscari di Venezia.

 Privitello S., L’“indagine elogiativa”: un metodo strutturato per la gestione del cambiamento organizzativo.

 Valut-azione, Come avviare e sostenere un processo di cambiamento all’interno di comunità, gruppi e organizzazioni?

 Varela, F. J., Thompson, E., & Rosch, E., 1991, The Embodied Mind: Cognitive Science and Human Experience, Cambridge, MA: MIT Press.

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Francesca Morici giugno 2021