Stakeholders

Vedi anche le schede:

La rappresentazione delle reti sociali

STRUMENTARI, alla voce: Strumenti di analisi delle organizzazioni nel loro contesto (metodo CANVAS o diagramma di sintesi, analisi SWOT, analisi SOAR, analisi PEST, Competitive Profile Matrix, Matrice di confronto, Porter’s Five Forces)

LA COSTRUZIONE DI UN PROGETTO

Stakeholders: tutti i soggetti, individui od organizzazioni, attivamente coinvolti in un’iniziativa (progetto, organizzazione, etc), il cui interesse è negativamente o positivamente influenzato dal risultato dell’esecuzione, o dall’andamento, dell’iniziativa e la cui azione o reazione ne influenza lo sviluppo.

Per una efficace gestione degli stakeholder è necessario identificare tutte le persone sia interne che esterne all’organizzazione coinvolta nel progetto. Occorre rilevare le informazioni necessarie per una loro corretta classificazione in termini di importanza, interesse, influenza, aspettative, per di capire il potenziale supporto o impatto che ognuno di loro potrà generare; valutare in che modo questi potranno rispondere alle varie situazioni che si presenteranno nel corso del progetto; individuare in che misura potranno imporre la loro volontà; mettere in evidenza sia le relazioni che potranno essere sfruttate per costruire alleanze e aumentare in questo modo il successo del progetto, sia le relazioni che dovranno essere monitorate in modo particolare nei diversi momenti del progetto.

In un primo step si esegue un censimento, successivamente tramite modelli di classificazione si procede al loro posizionamento e, infine, si valutano i modi in cui potranno reagire alle varie situazioni.

Il processo è stato studiato approfonditamente in campo aziendale, ma non differisce di molto nel nostro.

Il Modello di rilevanza o salienza

Per eseguire un attento posizionamento si possono utilizzare dei modelli che consentono di classificarli in base a diversi attributi. Alcuni modelli prevedono l’utilizzo di due dimensioni come ad esempio quelli di potere/interesse o potere/influenza, altri di tre o più dimensioni in modo combinatorio, così come nel modello di rilevanza o salience model. (Mitchell, Agle e Wood, 1997).

Questo modello consente di descrivere gli stakeholder in base a tre elementi d’ importanza:

• • il potere, cioè la capacità di imporre la propria volontà;

  • legittimità, che riguarda la giustificazione del loro coinvolgimento;

  • l’urgenza, che riguarda la necessità dello stakeholder di ottenere attenzione immediata o un rapido riscontro alle loro richieste.

In base al possesso di uno o più attributi gli stakeholder vengono suddivisi in sette tipologie, che vengono raccolti in gruppi di rilevanza.

I gruppi di rilevanza

1) “latenti”: stakeholder in possesso di un solo attributo; all’interno di questo gruppo si distinguono tre tipi di stakeholder: dormienti: l’attributo rilevante è il potere: potrebbero imporre la loro volontà ma non avendo una legittimità non utilizzano il loro potere; discrezionali: l’attributo rilevante è la legittimità, non hanno né il potere né alcuna aspettativa urgente; impegnativi: l’attributo rilevante è l’urgenza; non sono né pericolosi né legittimi, ma vogliono solo ottenere l’attenzione.

2) “con aspettative” se in possesso di due attributi. La combinazione di due su tre attributi porta il project manager ad una maggiore attenzione nei loro confronti. Anche all’interno di questo gruppo si distinguono tre tipi di stakeholder: dominanti: sono potenti e legittimi: ricevono molta attenzione dal project manager in quanto la loro influenza sul progetto è certa; pericolosi: potrebbero risultare tali in quanto hanno potere e urgenza, ma non legittimità, pertanto potrebbero ricorrere a mezzi coercitivi e/o violenti per rivendicare le proprie pretese; dipendenti: in quanto dipendono dagli altri stakeholder del progetto, infatti non hanno potere, ma hanno aspettative legittime e urgenti.

3) “definitivi” se in possesso di tutti e tre gli attributi. Qualsiasi stakeholder può diventare “definitivo” acquisendo l’attributo che gli manca. Il caso più ricorrente è quando uno stakeholder dominante, dotato di potere e legittimità, avanza un’istanza urgente nei confronti del progetto.

Una volta predisposte le griglie in questione e completata l’analisi degli stakeholder è possibile definire una strategia di gestione con lo scopo di aumentare il consenso ed il sostegno e ridurre al minimo gli impatti negativi degli stakeholder.

Una strategia di gestione degli stakeholder attentamente pianificata ed eseguita è in grado di determinare il successo di un progetto.

È quindi importante capire le esigenze dei vari stakeholder e comunicare frequentemente e regolarmente con loro in modo che essi comprendano i progressi e le esigenze del progetto. Contribuirà anche a farli sentire coinvolti nel progetto.

È possibile elaborare questa strategia per ciascun stakeholder oppure per gruppi di stakeholder. Spetta al project manager decidere come impostare la strategia.

Occorre però gestire con cura il documento che formalizza l’analisi degli stakeholder e la strategia di gestione perché potrebbe contenere alcune informazioni riservate che non possono essere condivise con tutti.

Registro degli stakeholder

Il risultato delle attività d’identificazione degli stakeholder termina con la creazione del loro registro che contiene le informazioni anagrafiche identificative (nominativo, email, telefono, sede ecc.), informazioni valutative (interesse, influenza, aspettative ecc.) e le informazioni derivanti dal modello di rilevanza. Registro  che dovrà essere aggiornato regolarmente poiché nel corso del tempo gli stakeholder possono cambiare o possono esserne identificati di nuovi.

Approfondimenti

D’Orazio E., Verso una teoria degli stakeholder descrittiva: modelli ad uso dei manager di organizzazioni complesse, POLITEIA, XXI, 78, 2005. ISSN 1128-2401 pp. 11-58

Formez, La definizione dell’entità e l’analisi degli attori 2017

Mitchell Ronald K., Bradley R. Agle and Donna J. Wood, Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts, The Academy of Management Review, Vol. 22, No. 4 (Oct., 1997), pp. 853-886 (34 pages)

Pronti A., Nobile G., Pagliarino E., La Stakeholder Analysis per la gestione dei beni comuni e delle risorse naturali: metodologie e letteratura, Quaderni IRCrES, 4/2018

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