Project management

G. Merlo, La programmazione sociale: principi, metodi e strumenti, Carocci 2014

Capitolo: 11. Strumenti per la programmazione

BOX DI APPROFONDIMENTO  n. 55

INDICE ANALITICO GENERALE

tutte le voci del sito

in argomento:

Programmatore, progettista sociale

Work Breakdown Structure (WBS)

Logical Framework Approach – LFA – Quadro logico

La costruzione di un progetto

Diagrammi di Gantt e Pert

Manuali di progettazione

"Con l’espressione project management ci si riferisce, in generale, alle attività volte alla realizzazione di un progetto e in particolare alle fasi di pianificazione, esecuzione e monitoraggio, con una particolare attenzione alla gestione delle risorse, dei tempi, dei costi e della qualità, all’impiego delle risorse umane, al controllo dei rischi." (Merlo G., 2014, p. 233)

Il Project Management consta di un insieme di tecniche e strumenti di gestione sviluppati a partire dalla seconda guerra mondiale negli Stati Uniti d’America e poi sperimentate a partire dagli anni cinquanta per progetti militari e per la realizzazione di opere infrastrutturali. Questo sistema utilizza ed applica conoscenze di tipo ingegneristico per la semplificazione di attività lavorative particolarmente complesse che richiedono la contemporanea partecipazione di professionalità, conoscenze e tecnologie anche fortemente diversificate. Il Project Management Institute (PMI), istituzione di riferimento a livello mondiale nella definizione di standard di gestione dei progetti, lo definisce come “l’applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfarne i requisiti". La Gestione per progetti viene eseguita tramite l’uso di processi quali: inizio ufficiale, pianificazione, esecuzione, controllo e chiusura.

Il Project Management è, pertanto, un sistema di gestione dei risultati basata su tre elementi fondamentali:

• esplicitazione di responsabilità; 

• adozione di sistemi di pianificazione e controllo; 

• istituzione di un team di progetto.

Principi e Processi 

Il Project Management Body of Knowledge (PMBOK) introduce una gestione efficace dei progetti articolata sui 12 principi del Project Management:

1. Gestione Etica (Stewardship). Ciò significa basare la propria azione su un codice etico che ponga al centro di tutto la responsabilità, affidabilità e trasparenza. Questo modo di operare aumenta la credibilità del responsabile di progetto che deve richiedere anche ai propri collaboratori il rispetto di sane regole di accountability.

2. Lavoro di gruppo (Team). Creare lo spirito di squadra e un ambiente di lavoro collaborativo è fondamentale per il buon esito di un progetto. Inoltre il coinvolgimento del team nel processo decisionale è importante per ottenere l’impegno delle persone ed il loro consenso.

3. Coinvolgimento degli stakeholder. Tutti i soggetti a vario titolo impattati dal progetto o che possono impattare su di esso devono essere coinvolti. Ciò richiede fin dalle prime fasi del progetto di individuare ciascun stakeholder chiave e definire le strategie per ottenerne il supporto.

4. Valore. E’ forse il più importante dei 12 principi di project management. La ricerca del valore deve essere alla base di una sana gestione. Un progetto deve produrre valore per la committenza e deve essere gestito in modo tale che questo valore emerga. Ma è necessario capire cosa si intende per valore di un progetto perché questo può essere declinato e misurato in molti modi diversi. (vedi La costruzione di un progetto)

5. Pensiero sistemico. Systems thinking e design thinking portano a considerare tutte le componenti di un progetto e di un organizzazione come un tutt’uno che deve essere ottimizzato per produrre i risultati migliori. Ciò richiede ad un project manager di abbattere i silos organizzativi ed agire come collante e come analista di business.

6. Leadership. Per un project manager è importante essere in grado di esercitare una certa autorevolezza, non autorità, sulla base della propria esperienza e competenza metodologica. Deve essere un “portatore di metodo” in grado di far operare le persone in un clima di certezza organizzativa e di determinazione verso il raggiungimento degli obiettivi.

7. Tailoring. I criteri di gestione di un progetto devono essere ritagliati adattandoli alle specificità del progetto e del contesto organizzativo e di mercato in cui si è chiamati da operare. Anche la scelta della metodologia di project management deve essere fatta in questa prospettiva così come gli stili di comunicazione e negoziazione devono tenere conto delle caratteristiche dei propri interlocutori.

8. Qualità. La gestione della qualità deve essere integrata nei processi di project management. Qualità delle persone, dei materiali utilizzati e dei processi di lavoro. Ma anche qualità dei comportamenti che come si è detto in precedenza, devono essere orientati alla massima responsabilità e trasparenza.

9. Complessità. La realtà è complessa e articolata. A volte si può eccedere nella ricerca della semplificazione. Occorre saper navigare la complessità con apertura mentale per coglierne tutti gli aspetti, insidie ed opportunità. E’ quindi necessario mantenere un certo equilibrio tra la necessità di non complicare le cose più di quanto non lo siano già e, al tempo stesso, rimanere sensibili alle circostanze e ai dettagli che possono nascondere informazioni preziose.

10. Rischio. Il rischio è un prodotto della complessità. Un responsabile di progetto è necessario proprio per gestire il delivery e al tempo stesso assicurare che i rischi vengano individuati e che per ciascuno di essi vengano definite e attuate determinate strategie di risposta.

11. Adattabilità e resilienza. Si tratta in effetti di doti che possono essere innate solo in alcuni. La capacità di non farsi travolgere dalle circostanze e dall’emotività è un tratto caratteriale importante che può essere fortificato vivendo ogni esperienza come un’opportunità di apprendimento. E sono proprio le esperienze che si sviluppano fuori dalla nostra “comfort zone” quelle che ricorderemo come fondamentali per la nostra crescita.

12. Favorire il cambiamento (Change). Con questo non si vuol dire che un responsabile di progetto debba sempre operare come un agente di cambiamento. Ma è un dato di fatto che oggi una buona parte dei progetti ha una consistente componente di innovazione di prodotto o di processo. Nuove tecnologie e processi di digitalizzazione richiedono una attenta gestione dell’innovazione ed un atteggiamento che vede nell’innovazione un positivo fattore di sviluppo del business.

A cui si affianca la definizione di 8 Domini delle Prestazioni che specificano le competenze, le attività e le loro interdipendenze e ciò che deve essere prodotto per gestire un progetto.

Approfondimenti:

Change formazione, Provincia di Bolzano, Manuale di Project management

Louidice M., 1998, La gestione del cambiamento in sanità: manuale teorico-pratico di project management per operatori sanitari, Centro scientifico torinese

Nepi A., 2006, Introduzione al project management: che cos'è, come si applica, tecniche e metodologie, Guerini

Plebani E., Lorenzi A., Ideare e gestire progetti nel sociale, Centro Servizi per il Volontariato della provincia di Trento 2009

Project Management Institute, Practice Guides

Smartsheet, Project Management Guide

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