Gara di progetti

Programmazione per bandi di progetto

INDICE ANALITICO GENERALE

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A cura di Laura Casella


Su questi temi si veda anche la scheda: Pianificazione, programmazione, progettazione, le differenze

La gara di progetti, o meglio programmazione per progetti a “bando” (da non confondersi con l’affidamento di servizi e appalti), è una delle modalità di finanziamento diretto agli enti: uno strumento operativo di un programma le cui azioni sono realizzate da attori diversi dall’ente finanziatore che vuole perseguire determinati obiettivi.

Pur essendo uno strumento largamente utilizzato, è poco studiato, con scarsa letteratura specifica. Se ne presentano alcuni elemnti analitici.

1. Il modello di programmazione

Un bando di gara è il prodotto di finanziamenti che derivano dall’Europa, da una normativa nazionale o regionale, oppure ancora da una Fondazione. Soggetti diversi che, in quanto appartenenti al pubblico o al privato, rimandano a diversi modelli di programmazione, con scopi ed oggetti che in taluni casi possono essere comuni, ma con legittimazioni differenti.

Teoricamente il modello si muove in una catena logica (pianificazione, programmazione, progettazione) che si muove dal macro al micro, dal logicamente superiore all’inferiore: «ognuno di essi rappresenta l’output del processo rispettivamente di pianificazione, programmazione, progettazione, ovvero di un percorso le cui fasi si ripetono, come in un “modello frattale”, nello stesso ordine, ma su scale di grandezza diverse, relativamente alle loro principali dimensioni (campo di intervento, metodi di confronto e partecipazione, risorse ecc.)». Merlo G., p. 23

In pratica la progettazione tramite bandi supera l’approccio top down/sinottico per un approccio bottom up/ incrementale che si può definire “misto”: si guarda alla possibilità che, tramite la chiamata a progetto, si possa creare una comunità, condividendo il potere programmatorio progettuale tra enti diversi e utilizzando strumenti collaborativi (Fig 1).

A dire il vero Siza (2004) suggerisce che la diffusa tendenza a scomporre il processo programmatorio in unità minime di progettazione, se non coordinate tra loro, muta radicalmente le relazioni tra piano e progetto, risultando «complessivamente indebolito il sistema di programmazione come insieme di atti interconnessi sui quali si esercitano azioni di coordinamento, si individuano obiettivi comuni e in questo senso parla di “shopping list”» cioè di elenchi di progetti slegati tra loro per i quali si richiede un finanziamento adeguato per cui la sommatoria non rappresenta e non esplicita un’organica e intrinsecamente coerente direzione di sviluppo. Merlo G., p. 108

Mentre Carazzone parla di “progettificio”: il terzo settore risulta oggi affamato di contributi, ma secondo l’Autrice la progettazione tramite bandi risulta inadeguata in quanto alimenta l’idea che il terzo settore debba costare poco. In particolare, i finanziamenti a bando per gli enti del terzo settore sono rivolti a progetti in cui non è previsto un finanziamento all’organizzazione stessa in modo che essa possa attrezzarsi al meglio per realizzare la propria mission indipendentemente dai singoli progetti. L’Autrice propone che siano le Fondazioni ad avere un ruolo maggiore nel sistema di governance, finanziando le organizzazioni che si mostrano meritevoli e non solo progetti.

2. Impostazione del bando

È possibile distinguere tra:

  • gara di progetti semplice in cui vi è concorrenza tra soggetti e progetti diversi e premio, contributo, per le iniziative ritenute migliori;
  • gara di progetti corretta in cui si adottano alcune correzioni al fine di superare alcune possibili distorsioni derivanti dalla gara di progetti semplice.

Il primo problema, infatti, è quello della specificità territoriale: dato che si vuole premiare i migliori, non è detto che questi operino esattamente nei territori che presentano le problematiche più importanti.

Per correggere questo tipo di errore programmatorio sono possibili due soluzioni:

    • Ex ante: articolare il bando per sub-ambiti territoriali definiti secondo la rilevanza, prevalenza del problema (ad es. la numerosità della casistica) assegnando a ciascun sub-ambito una specifica dotazione finanziaria e una specifica graduatoria.
    • Ex post: mantenere unitario l’ambito territoriale e la graduatoria, ma assegnare dei punteggi aggiuntivi a quei progetti che insistano nelle sub-ambiti in cui la rilevanza, prevalenza è maggiore.

Resterà comunque un problema nel caso che dall’area di maggior prevalenza non arrivi alcun progetto; in tal caso il programmatore dovrà cercare soluzioni particolari e ad hoc (ad es. la creazione di una task force che si inserisca nella situazione) per garantirsi che l’intervento sia realizzato comunque.

Un secondo problema è relativo al fatto che si tende a premiare la competenza progettuale, ma non si può essere sicuri a priori che a questa corrisponda un’analoga competenza nell’implementazione. In caso di bandi ricorrenti (programmi pluriennali) si può correggere un tale errore attribuendo dei punteggi relativi all’andamento di eventuali progetti presentati precedentemente (ad es. tempi, modi, risultati nella realizzazione dei progetti passati). In questo modo, però, si tende a perpetuare delle élite progettuali (vincono sempre gli stessi) che impediscono la nascita e la crescita di nuovi attori.

3. Elementi problematici

È possibile approfondire gli elementi problematici che caratterizzano la programmazione per bandi utilizzando l’approccio dell’analisi SWOT, secondo due punti di vista differenti: da una parte quello di chi predispone i bandi, dall’altro di chi risponde alle chiamate a progetto (es. gli enti gestori dei servizi socioassistenziali, le cooperative sociali, etc.).

a. Obiettivi del bando

Possono essere inclusi tra le opportunità. Di certo, non sarà un insieme di piccoli progetti a risolvere un determinato problema sociale, ma la progettazione tramite bandi contribuisce a creare cultura, a parlare di alcuni fenomeni magari sommersi, a creare una rete di soggetti istituzionali e non che si responsabilizzi di fronte all’emergere di determinati problemi e sperimenti delle modalità per affrontarli.

b. Processo

Quattro sono le variabili che possono essere utilizzate per descrivere il processo:

  • Il contesto potrebbe essere definito come una minaccia in quanto, da entrambi i punti di vista, non risulta modificabile: in una logica puramente top down, i tecnici predispongono il bando adeguandosi a quanto predefinito “dall’alto”, così come i progettisti preparano un progetto attenendosi alle richieste del bando.
  • La dimensione dell’ente risulta una variabile che può essere definita come punto di debolezza, ma anche come punto di forza. Da una parte un ente di piccole dimensioni non possiede la necessaria expertise (es. un ufficio apposito per progettare), motivo per cui il contesto risulta per loro ancor più minaccioso. Dall’altra parte però il progettista/operatore/volontario di un piccolo ente spesso conosce meglio i bisogni della comunità in cui lavora.
  • La funzione di accompagnamento (quando presente) in favore dei concorrenti - progettisti da parte di chi predispone il bando. Una funzione che, seppur rientrando in una logica top down, dal punto di vista di chi partecipa può essere considerata come una opportunità per apprendere nuovi strumenti, in termini anche di investimento per i progettisti, e permette anche ai piccoli enti di essere nelle migliori condizioni per poter partecipare al bando.
  • La competenza progettuale: a vincere il bando potrebbe essere un progetto scritto bene “sulla carta”, magari con l’aiuto di agenzia esterne, ciò a discapito dei piccoli enti che non hanno le risorse economiche per affidarsi ad una agenzia specializzata.

c. Creazione della partnership per la partecipazione

  • La specificità territoriale. Può essere vista in parte come una minaccia e in parte come un punto di debolezza. Vi è infatti il rischio che ad un bando possano partecipare anche soggetti provenienti da altri territori, che possono essere visti come “predatori”. La questione è controversa in quanto si tratta della possibilità per nuove realtà di potersi inserire in una comunità, ma è anche vero che chi lavora in quel territorio, probabilmente lo conosce meglio di chiunque altro.
  • La coprogettazione. Va annoverata tra i punti di forza. Coprogettare, quindi creare e mantenere reti tra soggetti ed enti, significa investire tempo, energie, personale per qualcosa come le relazioni che sembrano invisibili, sfuggono ad una valutazione puramente quantitativa e che difficilmente producono qualcosa di oggettivo e concreto nel presente. La metafora utilizzata è quella del “Tavolo”, fisico e relazionale, al quale siedono soggetti diversi tra pubblico e privato, tra inter organizzazione e multi professionalismo. In particolare:
    • l’integrazione indica l’opportunità di far nascere un progetto nel quale ognuno può compensare le carenze dell’altro (per esempio il caso della burocratizzazione del pubblico che può essere superata dall’innovazione e dallo sperimentalismo proprio del terzo settore).
    • Il riconoscimento, parola chiave anche della recente riforma del terzo settore, tenta di cambiare la prospettiva: il terzo settore non è solo più un fornitore di servizi a basso costo, ma è un partner allo stesso livello degli altri soggetti, che porta un contributo unico e indispensabile per lavorare nelle comunità.
    • l’investimento nelle relazioni significa anche tempo e fatica, soprattutto per chi è meno attrezzato, come spesso il TS, ma nello stesso tempo è vitale soprattutto per costoro, per ottenere l’appoggio delle amministrazioni locali e degli enti pubblici in generale.
  • il rapporto tra collaborazione e competizione, può essere annoverato tra i punti di forza, tanto che in taluni bandi è previsto un punteggio maggiore per chi riesce a creare una rete territoriale allargata. La progettazione tramite bandi, seppur presupponga che i progetti presentati siano in competizione, permette nella maggior parte dei casi di creare collaborazioni tra enti appartenenti quanto meno allo stesso ambito territoriale

d. Durata temporale

dei progetti messi a bando: risulta essere una forte minaccia. La durata del progetto è spesso troppo breve, uno o al massimo due anni per progetto, tanto che provoca discontinuità di interventi e non permette a chi risponde alla chiamata a progetto di poter programmare gli interventi nel tempo: ciò ha ricadute non solo sull’intera organizzazione dell’ente, ma anche sugli operatori e sui beneficiari del progetto. La situazione è peggiore se si tratta di un ente del TS, soprattutto per i piccoli enti che spesso sopravvivono grazie ai finanziamenti che derivano dal bando.

e. Costo della partecipazione

al bando è un punto di debolezza, in quanto attrezzarsi per rispondersi alla chiamata a progetto significa investire energie, tempo, risorse economiche e di personale che non vengono ammortizzate su larga scala, con un’alta probabilità che siano a fondo perduto nel caso di mancata approvazione.

f. Cofinanziamento

Quasi tutti i bandi prevedono una forma di cofinanziamento: cash (in denaro) o in valorizzazione di risorse rendicontabili (personale, attrezzature, etc) rappresentando un importante problema, soprattutto per gli enti più piccoli.

g. Sostenibilità

Risultano efficaci proprio quei bandi di progetti che sono sostenibili anche alla fine del finanziamento perché avranno portato un cambiamento nelle modalità con cui i professionisti nella loro quotidianità lavorano su determinati temi o perché avranno rafforzato il sistema dei servizi già esistente offrendo una qualità maggiore. Se, dunque, il progetto avrà creato in quel territorio un capitale sociale che avrà permesso di costruire una comunità e di strutturare relazioni sociali che facilitino l’azione cooperativa di tutte i soggetti che appartengono a quel territorio.

APPROFONDIMENTI

Carazzone C., Due miti da sfatare per evitare l’agonia per progetti del Terzo Settore, Il giornale delle Fondazioni, 2018

http://www.ilgiornaledellefondazioni.com/content/due-miti-da-sfatare-evitare-l%E2%80%99agonia-progetti-del-terzo-settore

Goggins Gregory, A. & Howard, D. (2009). The Nonprofit Starvation Cycle, Stanford Social Innovation Review. Graduate School of business, University of Stanford.

Marocchi, G. (2018). Pubbliche amministrazioni e Terzo Settore tra competizione e collaborazione. Welfare Oggi, 2, 4-8.

Merlo, G. (2014). La programmazione sociale: Principi, metodi e strumenti. Roma, Carocci.

Pellizzari, S. (2018). Le diverse forme di relazione pubblico-privata nell’organizzazione dei servizi sociali e di Welfare. Welfare Oggi, 2, 9-13.

Rossi, P, & Colombo, M. (2018). La coprogettazione dei servizi di welfare sociale: innovazione, dilemmi istituzionali e sfide organizzative. Welfare Oggi, 2, 47-52.

Siza, R., (2003). Progettare nel sociale. Regole, metodi e strumenti per una progettazione sostenibile. Milano: Franco Angeli.

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Laura Casella, luglio 2019