Project Cycle Management (PCM)

INDICE ANALITICO GENERALE

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DEFINIZIONI (vedi GLOSSARIO), tra parentesi la pagina del testo Merlo G., Bordone G., 2025):

Project Cycle Management: disciplina che si occupa della pianificazione, organizzazione, gestione e controllo di progetti complessi. (218)

“Negli ultimi decenni in molteplici e differenti situazioni si sono sviluppati e largamente affermati alcuni strumenti integrati di progettazione e programmazione che, facendo riferimento all’aspetto logico-formale della proposta progettuale, tendono a chiarire in modo il più possibile inequivocabile finalità ed effetti del progetto, ne rendono intellegibili i contenuti, permettono una forma di valutazione ex ante di coerenza interna e facilitano una valutazione ex post degli assunti che stavano alla base del processo.” (Merlo G., 2014, p. 229, Merlo G., Bordone G., 2025 p. 217)

In questo senso si parla di Programmazione logico formale come di un approccio metodologico rigoroso e strutturato per la costruzione e l'implementazione di interventi sociali al fine di garantire coerenza, trasparenza, efficienza ed efficacia modelli che semplificano la realtà per renderla gestibile.

Più in particolare l’Unione Europea ha introdotto agli inizi degli anni ’90 il Project Cycle Management (PCM, “Gestione del Ciclo del Progetto”): un approccio, una metodologia e un insieme di strumenti disegnati per garantire una maggiore efficacia dei progetti e dei programmi e anche un miglioramento complessivo dei meccanismi della loro gestione. Al cui centro vi è il Logical Framework Approach (LFA, con il “Quadro Logico”): un approccio orientato alla coerenza interna ed alla relazione causa-effetto tra i diversi punti cardine del progetto.

L’idea di fondo che ispira il PCM è che sia opportuno predisporre sin dall’inizio proposte che includano le vere esigenze (i problemi) dei destinatari degli interventi. Si basa, cioè, sul concetto della “progettazione per obiettivi”, contrapposto alla ben più comune pratica della “progettazione per attività”.

Il processo è abbastanza complesso: in questa scheda se ne riassumono sinteticamente gli elementi principali. Per approfondimenti si vedano:

Formez, Project Cycle Management

European project management: The Project  Cycle Management

Project Cycle Management: Manual European Commission, EuropeAid Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, March 2001

PA.RSEC, Glossario Project Cycle Managemen

ProdosAcademy, Modelli di progettazione

In termini di metodo e strumenti si utilizzano:

• la costruzione dell’Albero dei problemi e degli Obiettivi, con cui vengono identificati i problemi e le esigenze legati all’idea progetto per individuarne gli Obiettivi,

• la matrice del Quadro Logico: uno strumento orientato alla coerenza interna ed alla relazione causa-effetto tra i diversi punti cardine del progetto, 

• il Goal Oriented Project Planning (GOOP) che facilita la pianificazione e il coordinamento di progetti attraverso una chiara definizione degli obiettivi anche con il contributo degli stakeholders,

• la Work Breakdown Structure (WBS), “Struttura di Scomposizione del Lavoro”) che permette una rappresentazione gerarchica della scomposizione del lavoro da svolgere per costruire i prodotti finali.

In termini di valutazione il Project Cycle Management trova una importante consonanza con la Theory Based Evaluation (TBE) il cui obiettivo è quello di spiegare gli effetti di un programma (cosa funziona, per chi, in quali circostanze, con quali logiche) e la Theory of change che si propone di testare i nessi tra cosa si assume che le attività del programma dovrebbero innescare, in termini di cambiamento, cosa attualmente sta avvenendo lungo il percorso e gli outcome (esiti, prodotti) complessivi.

In questo quadro il progettista sociale è visto come un “raffinato artigiano”, “un tecnico talmente esperto da garantire, al meglio della situazione in cui opera, la sequenza e i contenuti di un ciclo teorico”, “in grado di coniugare una forte competenza tecnica con la massima duttilità operativa nel cercare la migliore soluzione possibile al momento dato, nei tempi disponibili, per il problema che viene posto.” (Merlo G., 2014, p.206, 137)

Il Project Cycle Management si compone di sei fasi ad iniziare con l’identificazione di un’idea da sviluppare in un piano di lavoro che possa essere realizzato e valutato. 

Nel caso di Cicli successivi viene utilizzato il Plan-Do-Check-Act (PDCA  o Ciclo di Deming).

E' caratterizzato da tre elementi:

1. Il ciclo definisce in ogni fase le decisioni chiave, le esigenze informative e le responsabilità specifiche.

2. Le fasi del ciclo sono progressive: ogni fase deve essere completata prima che la successiva possa essere svolta con successo.

3. Il Ciclo del Progetto trae dalla fase di Valutazione gli elementi per costruire, in base all’esperienza passata, l’ideazione di programmi e progetti futuri.

Sinteticamente ed operativamente si tratta di iniziare a partire dall’individuare i problemi connessi al tema in oggetto. Il metodo normalmente utilizzato è quello del Goal Oriented Project Planning (GOOP) che facilita la pianificazione e il coordinamento di progetti attraverso una chiara definizione degli obiettivi anche con il contributo degli stakeholders.

La tecnica è quella dell’elaborazione di un “Albero dei Problemi”: una semplice rappresentazione dei problemi in un ordine gerarchico. Quindi, l’analisi dei problemi viene trasformata specularmente in obiettivi raggiungibili, costruendo l’"Albero degli Obiettivi”. (Vedi: Albero dei Problemi e degli Obiettivi)

A questo punto è possibile costruire “La matrice del Quadro Logico” che:

• distingue tra Obiettivi generali, Obiettivi specifici, Risultati attesi ed Attività,

• individua la logica di intervento, la strategia (o strategie) che sarà usata per raggiungere gli obiettivi preposti, cioè descrive gli elementi fondamentali del progetto. Ciò significa che le attività portano ai risultati, i risultati conducono al raggiungimento dello scopo del progetto e lo scopo contribuisce al raggiungimento degli obiettivi generali,

• individua degli Indicatori oggettivamente verificabili (con le sue Fonti di verifica) e

• le Condizioni – Ipotesi che possono influenzare la realizzazione o il successo del progetto, su cui la struttura non detiene un controllo diretto,

• indica le Risorse (e relative Spese) necessarie.

Ovviamente questo quadro generale, complessivo, può e deve essere scomposto ed articolato man mano che, dagli Obiettivi generali, si definiscono quelli specifici, individuando le singole Azioni e le Attività con la Work Breakdown Structure.

“Nell’applicazione di questa metodologia strutturata di programmazione concertata svolge un ruolo fondamentale il cosiddetto moderatore, cioè un «tecnico» che, a tappe ben precise, spinge gli attori ad esplicitare il loro interesse nei confronti del progetto e li aiuta ad esplicitare problemi ed obiettivi. La funzione principale del moderatore è dunque quella di supportare il gruppo nell’analisi della situazione di partenza fino a farla convergere su di un obiettivo comune.” (Formez, 2002, p.6) (vedi il metodo Goal Oriented Project Planning (GOOP)

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