La costruzione di un programma, progetto

INDICE ANALITICO GENERALE

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In argomento si veda: 

COPROGETTAZIONE

GARA DI PROGETTI

PROBLEM SOLVING

Due sono le domande: Come nasce un progetto? Come lo si costruisce?

Per semplicità espositiva, in questa sede parleremo specificamente di “Progetto”, anche se la distinzione tra Piano, Programma e Progetto è alquanto sottile ed a volte opinabile (il paradosso del sorite) e, pertanto, gli stessi schemi rappresentati in questa sede potrebbero, dovrebbero, essere applicati a tutti e tre gli ambiti.

Domande che rimandano a due scenari differenti che essenzialmente discendono dalla distinzione tra Programmazione orientativa, indicativa ed operativa. In generale il tema è quello di trovare una soluzione (problem solving).

Primo scenario: ideazione.  Progetto vuole rispondere ad una esigenza (da una osservazione, ma anche da una evidenza di uno stato di crisi, orientamenti e sensibilità politica, obblighi di legge,  ecc.) che deve ancora trovare una chiara definizione. In questo caso le cose sono piuttosto complesse in quanto abbiamo solo “direzioni di sviluppo” con obiettivi di tipo molto generale, tipicamente politici, strategici. (vedi anche Pianificazione strategica)

Secondo scenario: Progettazione esecutiva. Il Progetto viene costruito sulla base di chiari e definiti obiettivi e, spesso, anche di metodi e strumenti. È il tipico caso di risposta ad una “call for proposal” (gara di progetti) in cui un ente, per raggiungere i propri obiettivi statutari, apre un invito a presentare proposte operative ad una serie di soggetti che abbiano specifiche caratteristiche. In questo caso ci troviamo ad un livello già operativo in cui il Progetto può solo tradurre in azioni un programma complessivo definito e la sua costruzione appare più semplice in quanto i margini di libertà sono limitati.

In teoria i due scenari hanno una loro logica sequenzialità: solo definito il primo scenario è possibile passare al secondo. Nella realtà troviamo spesso situazioni intermedie in cui l’esigenza ha già trovato alcune definizioni (ad esempio nel caso degli obblighi di legge) o, al contrario, “call for proposal” che lasciano ampio spazio nella individuazione degli Obiettivi. Ma, per chiarezza espositiva, li tratteremo come distinti.

Progetti sperimentali. Si collocano in una posizione intermedia: vi è una esigenza, ma non sono ancora chiari e ben definiti gli obiettivi e, sopratutto, i metodi per affrontarla. Il che non esclude, ovviamente, un atto di programmazione. Tuttavia, pur in mancanza di informazioni analitiche in letteratura o, almeno, tra gli esperti del settore, si tratterà di seguire tutti i passaggi del secondo scenario affinché gli interventi ne contengano tutti gli elementi in modo da produrre, per eventuali successive generalizzazioni, proprio le informazioni mancanti nei diversi aspetti. E' il tipico caso in cui la valutazione è orientata più al learnig (miglioramento progressivo della conoscenza, competenza e capacità e di aggiornamento delle strategie sul tema in oggetto) che all'accoutabiliy (rendere conto dell’attività e dei risultati ai diversi possibili stakeholders). (vedi: La valutazione)

Un approccio semplificatorio e “razionale”

Diversi sono i modelli di programmazione per cui l’analisi del ciclo del progetto deve essere visto come un tentativo astratto di tipo metodologico, una traccia di lavoro, l’individuazione di una serie di punti individuati come necessari, una serie di attività affinché il processo possa avere luogo con “razionalità”, coerenza e completezza. Anche se nella realtà il processo può svilupparsi secondo logiche più complesse (a volte anche confuse), stravolgendo la sequenza descritta e a volte anche saltando o accorpando qualche passaggio. Le attività ed i passaggi che verranno descritti sono pertanto tutti, almeno teoricamente, indispensabili anche se la loro realizzazione può essere a differenti livelli di approfondimento e la loro sequenza anche variabile, a seconda dei modelli di programmazione adottati e quindi anche delle situazioni reali e operative in cui ci si trova a operare.

Per l’esposizione utilizzeremo anche alcuni diagrammi o schemi operativi sintetici (in forma non codificata) che utilizzano alcuni strumenti di organizzazione e comunicazione:

• diagramma di flusso (flow chart): linguaggio formale di tipo grafico per rappresentare algoritmi e relazioni tra azioni tra loro consequenziali,

• diagramma di Gantt: diagramma mostra le sequenze temporali delle Attività,

• diagramma di Pert: permette di individuare la sequenza di attività più critica da cui dipende la possibilità di sviluppo del progetto,

• mappe concettuali, per evidenziare i concetti principali ed i rispettivi legami,

• roadmap (anche “Tabella di marcia”): uno strumento strategico di pianificazione e di comunicazione, utilizzato per delineare la visione futura di un progetto, sistema, servizio o prodotto. Mostra quali cambiamenti e sviluppi sono necessari per arrivarci e visualizza gli output che si prevedono di raggiungere in un certo  periodo di tempo.

Assunti di base

Approccio sistemico

Parliamo di sistema quando un complesso, in grado di svolgere una funzione prefissata, reagisce o evolve come un tutto, pur essendo costituito da diversi elementi reciprocamente interconnessi e interagenti tra loro e con l’ambiente esterno. In un sistema complesso anche una piccola variazione in uno degli elementi può esercitare una grande trasformazione sull’insieme: avviene una cascata di eventi, una serie di reazioni di diverso genere e tipo, che produce solitamente un risultato finale osservabile. (vedi: Il concetto di causalità)

Ricorsività e circolarità

Se ne parla quando almeno uno degli elementi è lo stesso problema in esame e, pertanto, vi è una successione di funzioni in cui ognuna si ricava dalla precedente. Una forma di “gioco dell’oca” in cui, per arrivare al traguardo, si salta da una casella all’altra in modo anche fortunoso: nella costruzione di un progetto spesso si parte da una sola delle caselle per arrivare solo al termine, progressivamente, ad uno schema concettuale razionale, ordinato che non sempre è ben chiaro all’inizio.

Incrementalità

Similmente, al di là dell’approccio tra sinottico ed incrementale, la costruzione di un progetto è un lavoro fatto poco alla volta, che considera come variabili costanti del processo l’incertezza ed il possibile conflitto tra visioni differenti nelle diverse fasi. Questo vuol dire che, nei fatti, in ogni situazione, in ogni luogo, in ogni campo, su ogni tema, si crea un modello diverso frutto delle particolari condizioni in cui ci si trova a operare, essenzialmente dipendenti dalla tipologia, dalla qualità e dalla quantità degli Attori coinvolti (Merlo G. 2014 p. 105)

Riferimenti metodologici

Il Project management: un sistema di gestione dei risultati basata su tre elementi fondamentali:

• esplicitazione di responsabilità;

• adozione di sistemi di pianificazione e controllo;

• istituzione di un team di progetto.

La “Programmazione Logico Formale” e/o “Ciclo del progetto” in italiano anche Quadro Logico (Logical Framework Approach LFA): approccio che tende ad assicurare coerenza e chiarezza progettuale. Si inizia da una analisi della situazione di partenza, si sviluppa una visione del futuro desiderato e, conseguentemente, si determinano le strategie per realizzarla (Stadio 1) per arrivare alla Progettazione esecutiva durante la quale l’idea progetto è sviluppata nei suoi dettagli operativi (Stadio 2). In particolare utilizza una logica a cascata tra: Obiettivi Generali, Obiettivi Specifici, Risultati Attesi, Indicatori con le Fonti di verifica, Logica dell’intervento, Attività,  Condizioni.

La “Work Breakdown Structure" (WBS) ("Struttura di Scomposizione del Lavoro") che, attraverso un diagramma, o mediante elenchi strutturati e descrittivi, ne mostra tutte le parti a diversi livelli di dettaglio: dall’obiettivo generale a quelli specifici, fino ai compiti operativi, secondo la logica:

• qual è lo scopo del progetto

• cosa c'è da fare in pratica

• chi deve compiere le varie attività

• quanto possono costare.

Questi modelli “razionali” e “statici”, nella realtà, sono però interpretati tramite gli Assunti “dinamici” del processo, con questi in qualche modo contrastanti.

Il community planning come processo di programmazione partecipata inclusivo e partecipativo che coinvolge i membri di una comunità (stakeholders) nella definizione (a volte anche nell'attuazione) di obiettivi comuni per il loro territorio.

Il metodo GOOP: una metodologia formalizzata finalizzata all’identificazione di un progetto strutturato e completo in cui i diversi stakeholder intervengono in maniera partecipativa in ogni sua fase.

Primo scenario

Rispondere ad una esigenza che deve ancora trovare una chiara definizione.

Il processo può essere schematizzato come segue.

In questo schema prevale la complessa dinamica (rapporto “bidirezionale”) tra contenuti politici (rosso) e tecnici (azzurro): è il passaggio da un Problema, idea, finalità per arrivare alle indicazioni sugli Obiettivi generale e specifici, che, una volta assunti (Decisione, adozione), permettono di passare alla Programmazione effettivamente esecutiva.

Ciascun elemento (box) è in continua mutua influenza e relazione con gli altri: man mano che ciascuno viene chiarito, definito, permette e richiede ulteriori approfondimenti di tutti gli altri. Vediamoli in sequenza.

Problema, idea, finalità

Spesso un progetto inizia con un’idea, un proposito, anche senza alcun preciso riferimento a obiettivi e risorse, ma solo di qualcosa che ancora non esiste. Può nascere sia dalla parte tecnica che da quella politica, con ampie possibilità di reciproche influenze.

Pre programma anche Position paper

Ambito di tipica prevalenza politica. È il primo elemento di “razionalità” ove l’idea inizia a trasformarsi in qualcosa di più definito, una indicazione per la sua trasformazione in atti concreti. In generale, in questa fase si può parlare di “finalità” o “scopi” di un progetto a cui devono seguire la specificazione di obiettivi più chiari, che diano meno spazio ad interpretazioni soggettive, possano essere “operazionalizzati”: cioè che indichino chiaramente quali specifici cambiamenti ci si aspetta sul tema.  Contiene le indicazioni politiche che vengono fornite ai tecnici per iniziare a strutturare un vero e proprio Progetto.

In un ambiente strutturato (tipicamente l’ambito pubblico) può (dovrebbe) essere un documento politico, programmatico, un atto formale che attesta una volontà, un accordo, un’intesa politica o programmatica in una certa direzione di cambiamento. Non sempre è presente in quanto spesso all’inizio ci si affida ad indicazioni generiche che saranno formalizzate, anche con atti specifici, solo quando il Progetto arriverà a più precisa definizione.

Per denominare questa fase, a livello internazionale si utilizza spesso anche la dizione di “Position paper” che fornisce raccomandazioni e proposte di risoluzione a proposito di un tema, senza tuttavia dettagliare piani specifici e direttive.

Obiettivo generale ed obiettivi specifici (targets)

Si tratta di passare da una idea, una “finalità”, ad uno o più Obiettivi generali, cioè la formulazione di ciò che si vuole realizzare, ciò che ci si aspetta di ottenere, cosa si desidera cambiare: in chi, in che senso ed in quale misura. Essenzialmente è un processo di chiarificazione tra i “desiderata” e la fattibilità. Nel nostro schema deriva dall’approfondimento dell’Analisi di base.

Occorre fare alcune distinzioni terminologiche, secondo una consuetudine piuttosto consolidata (vedi Esiti):

• Obiettivi generali (goal): di carattere astratto, direzione che si vuole perseguire. Quando l’obiettivo generale è molto ampio viene scisso in sotto obiettivi;

• Obiettivi specifici (objective): dettaglio operativo che discende dall’Obiettivo generale: lo traducono concretamente nel contesto e sul gruppo bersaglio identificato come destinatario delle azioni;

• Attività: quelle messe in campo per il raggiungimento di ciascun obiettivo che si articolano in specifiche Azioni;

• Realizzazioni (output): elementi in uscita, prodotto delle Attività;

• Risultati (outcome): effetti diretti e immediati sui destinatari;

• Impatti specifici: conseguenze sui destinatari;

• Impatti globali: allargati, che si manifestano nelle persone e organizzazioni che non sono state interessate dirattamente dal programma.

Criteri SMART

Quando si definisce questa catena logica occorre avere ben presente anche il passo successivo che è quello della Valutazione. Per questo la definizione degli obiettivi deve aderire ai 5 criteri SMART:

1. Specific – Specifico, pertinente: obiettivi sono troppo ampi, vaghi, diventano difficili da misurare.

2. Measurable – Misurabile: occorre poterlo quantificare ed indicare in che punto ci si trova rispetto al suo raggiungimento.

3. Achievable – Realizzabile, raggiungibile, realistico.

4. Relevant – Rilevante, adeguato.

5. Time Bound – Vincolato ad un termine temporale: occorre prevedere un punto di inizio e uno di fine, oppure una serie di parametri temporali e/o tappe intermedie.

Analisi di base

È il primo vero campo di specifici input tecnici. Fondamentale per orientare la Decisione nella predisposizione di un Progetto con i possibili interventi. La sua funzione è quella di contribuire a superarne o contemperarne gli aspetti di eventuale superficialità ed emotività (evidence based).

Inizialmente i contributi dell’Analisi potranno essere appena abbozzati, mentre man mano che si chiariranno gli Obiettivi, dovrà essere sempre più precisa e mirata. Di seguito le sue componenti principali del tema in esame.

• Il quadro giuridico e le competenze dei livelli di programmazione.

• Le conoscenze sul tema: “lo stato dell’arte”.

• L’osservazione qualitativa e quantitativa, con la Sintesi orientata alla programmazione;

• Gli schemi teorici di riferimento (le “teorie” che tendono a “spiegare”, le “regole”), i possibili determinanti e la logica dell'intervento. 

• I costi – benefici, la potenza di un intervento, il costo per ciascuna unità di risultato atteso. In generale è il tema della valutazione di impatto sociale con i suoi metodi e strumenti. Nel caso di un progetto la domanda di fondo è: quanto costa? O meglio: quali e quante risorse sono necessarie? In denaro, strumenti, personale? Quali risultati si otterranno? in quanto tempo? resteranno stabili? E, pertanto, vale la pena intervenire? Essenzialmente sono domande che attengono all’efficacia degli interventi (relazioni causa-effetto), ma anche alla loro possibile efficienza nel contesto in cui si opera. Per decidere ”scientificamente” si dovrebbero conoscere:

  • 1. La gamma dei possibili interventi, così come sono stati teorizzati ed eventualmente applicati in altri contesti con le indicazioni e valutazioni delle loro efficacia: alcuni avranno avuto risultati migliori e altri meno o più incerti, e la loro permanenza nel tempo.

    2. I tempi prevedibili tra la loro realizzazione e il conseguimento dei risultati: ciascuno di essi avrà una sua tempistica differente sia in termini di durata delle azioni che per l’effettivo conseguimento (e stabilizzazione) nel tempo dei risultati attesi.

    3. Quanto costa ciascun intervento per spostare di un certo tot percentuale la situazione attuale verso il risultato atteso.

    4. Quanto costa per ciascun beneficiario?

• La fattibilità e le possibili alternative. Si tratta di indicare le probabilità di successo dell’idea progettuale al fine di decidere se svilupparla. La domanda di fondo è essenzialmente: esistono le Condizioni per raggiungere le “finalità”, o meglio, gli Obiettivi del progetto? Vi sono altre strade, oltre a quella proposta?

• La eventuale necessità di azioni di sistema (attività che agiscono sull’“interno” del processo programmatorio, piuttosto che sui possibili risultati (cioè sull’“esterno”): intervengono su precondizioni e avviano processi collaterali, al fine di migliorare l’effettiva capacità del sistema di programmazione di funzionare efficacemente. 

• Valutazione tecnica del precedente periodo di programmazione, se presente.

• L’individuazione specifica dei beneficiari: cioè dei possibili soggetti a cui si rivolge il progetto. Occorre distinguere due categorie:

1. Destinatari o Beneficiari finali (anche Soggetti target): persone fisiche e organizzazioni, pubbliche o private che, in seguito alla realizzazione del progetto, sperimentano un miglioramento di un aspetto della loro condizione di vita. Occorre indicarne quantità e qualità (es. caratteristiche sociodemografiche: età, genere, livello di istruzione, stato occupazionale, livello di reddito, stato familiare, etc.).

2. Destinatari intermedi o Beneficiari del finanziamento: sono quei soggetti (Enti pubblici o privati) che beneficiano del finanziamento per la realizzazione del progetto e sono responsabile dell’avvio e della sua realizzazione.

• L’analisi dei possibili Attori e/o stakeholder: chi già opera sul campo? 

• Possibile integrazione e collegamento con altri strumenti di programmazione. Si tratta di individuare, ai vari livelli di programmazione, se esistono programmi che si occupano dello stesso tema in esame alla ricerca di sinergie e/o almeno di non collidere. È la logica definita dall’UE sia come “priorità trasversali” (programmazione integrata) che come "plurifondo".

Scelte politiche

Sono il cuore del processo in quanto, tra tutte le possibili opzioni, definiscono quelle che si ritiene siano maggiormente adeguate per influenzare la dinamica del tema in oggetto verso le “finalità”, la direzione prefigurata e, quindi, nella definizione degli Obiettivi. Vediamone le componenti.

• La definizione del campo di intervento, cioè  la chiara specificazione di quale tema ci si vuole occupare.

• La definizione dell’ambito territoriale a cui ci si riferisce. La domanda è: il progetto coinvolgerà tutto il territorio di competenza o solo una parte?

• Il quadro di riferimento di valori e diritti che sta alla base del futuro programma.

• Scelta delle priorità su cui il programma dovrà essere costruito.

• Indirizzi, strategia operativa e governance. La distinzione di fondo è tra sinottico ed incrementale e, quindi, della individuazione degli Attori.

• I cardini e le leve su cui si intende basare il Programma.

• Una prima indicazione delle risorse disponibili. Nel caso di programmi integrati e su fenomeni complessi si può distinguere tra risorse direttamente assegnate, cioè che sono a disposizione del programmatore per preparare il piano operativo, e risorse che il programma si propone di indirizzare pur non essendone a diretta disponibilità. È la logica del plurifondo e delle priorità trasversali.

• Eventuale integrazione e collegamento con altri strumenti di programmazione.

• Una prima indicazione della tempistica.

• Valutazione politica del precedente periodo di programmazione, se presente.

Decisione, adozione

È il momento dell’assunzione di responsabilità politica che indirizza la vera e propria Progettazione esecutiva.

Ci troviamo in una fase di processo in cui se il tecnico avrà ipotizzato alcune soluzioni per lo sviluppo del programma, solamente quando si entra nella fase di Decisione tali prime possibili proposte saranno vagliate, riorientate, sottoposte a inevitabili critiche, suggerimenti e verificate alla luce delle competenze specificamente politiche (rapporto bidirezionale).

In un sistema pluri attore, pluri sedi, interistituzionale, la decisione può essere lunga e complessa attraverso un processo difficile e costoso, in termini di tempo impiegato, ma anche di energie, risorse umane ed intellettuali.

La Decisione dovrebbe contenere tutti gli elementi definiti dalle Scelte politiche, così come li abbiamo descritti.

A seconda del modello di programmazione alcuni di questi elementi potrebbero essere solo accennati per lasciare alla libertà della Programmazione esecutiva la loro precisa definizione. Tipicamente è il caso della Programmazione a più livelli.

Progettazione esecutiva

Sulla base dei contenuti della Decisione si apre la fase della costruzione del vero e proprio progetto operativo, quello in cui trovano sintesi tutti gli elementi che finora abbiamo progressivamente descritto e analizzato ed in cui la parte tecnica torna ad assumere una nuova prevalenza.

Ancora una volta si tratta di mera prevalenza, in quanto anche la costruzione operativa deve confrontarsi continuamente con le scelte del decisore affinché si verifichi costantemente che le opzioni tecnico-operative corrispondano alle indicazioni politiche e che ogniqualvolta sia necessario assumere decisioni in itinere queste siano confrontate e validate. Nella prassi dell’UE questo avviene principalmente attraverso il sistema delle Frequently Asked Questions (FAQ). 

Il grado di definizione sarà ovviamente diverso a seconda del livello a cui ci si pone (programmazione a più livelli: potendo spaziare da una programmazione generale di tipo orientativo e/o indicativo, lasciando ad ambiti più delimitati la sua articolazione, fino a una programmazione, progettazione, locale di dettaglio molto operativo, secondo l’approccio analizzato nella relazione tra piani, programmi e progetti. Da questo dipenderanno anche gli Obiettivi, i metodi e gli strumenti della sua costruzione e anche della sua Valutazione: da quelli più ampi e generali a quelli più definiti e specifici.

Secondo scenario

il Progetto viene costruito sulla base di chiari e definiti Obiettivi e, spesso, anche di metodi e strumenti.

Questa scenario è uno di quelli più studiati ed approfonditi con una notevole produzione di manuali anche molto operativi. Ne faremo una lettura sintetica ed integrata, mantenendone i riferimenti metodologici e la struttura.

Quasi sempre è la situazione di una gara di progetti (call for proposal), o programmazione per progetti a “bando” (una delle modalità di finanziamento diretto agli enti). Uno strumento operativo di un programma le cui azioni sono realizzate da attori diversi dall’ente finanziatore che vuole perseguire i propri specifici obiettivi. 

E' una fase in cui  prevale la dinamica delle diverse componenti tecniche. Può essere riassunto come segue.

Analisi mirata

Si tratta di un approfondimento che parte da tutti gli elementi già chiariti e definiti nella Analisi di base. Ovviamente, nel caso questi non siano presenti occorrerà acquisirli.

La scelta politica del modello di programmazione (tra sinottico ed incrementale) è discriminante in quanto definisce l'individuazione, mobilitazione ed il coinvolgimento in tutto il processo degli Attori (genericamente chiamati stakeholder: soggetti pubblici, del privato sociale, della società civile etc.) e, conseguentemente, il modello e le modalità di osservazione tra attore unico e costruzione condivisa.

L’obiettivo dell’Analisi mirata è quello di migliorare la conoscenza per rispondere più puntualmente alle necessità informative derivanti, in particolare, dalla definizione degli Obiettivi ed approfondire le possibili strategie con la individuazione delle possibili alternative.  Per fare questo occorre mettere in campo due ulteriori componenti:

• Utilizzo della analisi SWOT che permette di individuare valutare i punti di forza (Strength) e debolezza (Weakness), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto in cui un’organizzazione o un individuo deve prendere una decisione per raggiungere un obiettivo;

• L’individuazione delle Condizioni (Assumption: assunzioni, vincoli, presupposti, vedi anche Theory of change)) affinché il progetto possa raggiungere i Risultati e l'Obiettivo globale. Sono obiettivi e/o altri fattori esterni che hanno un’influenza sulla realizzazione e devono essere soddisfatti perché il progetto abbia successo, ma che rimangono fuori dall’ambito di controllo del progetto specifico. La domanda è "Quali sono i fattori esterni che non rientrano nell’intervento, ma che ne possono influenzare in modo significativo la realizzazione?" Ad esempio, potrebbero servire dei finanziamenti, lo stanziamento di alcune risorse, il poter usufruire di competenze specifiche o di strumenti particolari, al di fuori della specifica esecuzione del progetto. Questo vale in particolar modo per la pianificazione strategica.

Albero dei problemi e degli obiettivi 

Per semplicità, in genere, si utilizza una logica meccanicistica e deterministica nella quale un dato fenomeno è determinato in modo causale ed univoco da un secondo fenomeno (vedi I determinanti).

A volte, si possono trovare degli obiettivi che non sono in relazione a problemi indicati nell'Albero dei problemi. Allora si deve trovare quale sia il problema che genera quel risultato atteso e rivedere l’Albero dei problemi, in modo da “correggere il tiro” (ricorsività e circolarità). 

Risultati attesi, Indicatori e Fonti di informazione

Sono ciò che il progetto produce in termini concreti e tangibili. Discendono tutti dalla definizione degli Obiettivi specifici secondo i criteri SMART. Infatti, solo su questa base è possibile impostare la Valutazione. 

Per ciascun risultato atteso si costruisce un sistema di indicatori che danno la misura del raggiungimento di Risultati ed Obiettivi. Possono riferirsi a elementi quantitativi o qualitativi, ma devono essere comunque misurabili attraverso un valore di partenza (baseline) e un valore-target al momento della conclusione del progetto. Quando si formulano è necessario specificare le fonti d’informazione e i mezzi di raccolta dati, anche per calcolare se gli indicatori siano convenientemente misurabili in termini di tempo, impegno e costi necessari.

Azioni ed Attività

Le Azioni macro sono quelle messe in campo per il raggiungimento di ciascun Obiettivo e si articolano in specifiche Attività micro. Ognuna di queste deve essere ben descritta e definita in termini di:

• durata, inizio-fine,

• dipendenza da altre e le attività critiche (milestone)

• responsabilità operativa,

• costi.

La loro rappresentazione nel tempo viene fatta con un diagramma di Gantt che le mostra come linee che partono dalla data in cui devono iniziare e terminano alla data in cui devono essere ultimate.

Quando il progetto è complesso per la interdipendenza tra di loro di attività diverse viene utilizzato il diagramma di Pert (Program Evaluation and Review Technique o anche Critical Path Method CPM)) che permette di individuare la sequenza di attività più critiche da cui dipende lo sviluppo del progetto: l’individuazione del percorso critico consente di mettere sotto specifico controllo le Attività ed Azioni che lo compongono, poiché il ritardo di una di queste comporterebbe un ritardo dell’intero progetto.

Logica dell’intervento,  Theory of Change, Strategy Analysis.

Rappresenta l’esplicitazione della domanda di fondo: perché si decide di fare certe azioni per raggiungere gli Obiettivi? Con quai riferimenti teorici e/o metodologia? La logica è che le Azioni portano ai risultati, questi conducono al raggiungimento degli Obiettivi specifici e questi ultimi all’Obiettivo generale. Ma come, perché? Perché un metodo o una tecnica funzionano e quindi sono efficaci, per realizzare un cambiamento, e un’altra no? Quale è la “teoria del programma”, del “cambiamento”? La Theory of Change (ToC) è una descrizione e illustrazione comprensiva delle motivazioni e delle modalità con cui il cambiamento desiderato si manifesterà in un determinato contesto. Indica in modo dettagliato come le Attività ed Azioni intraprese nell’ambito di un progetto complesso conducono a una serie di “cambiamenti” indotti che esercitano un impatto positivo rispetto a bisogni e desiderata dei principali Beneficiari. Un approccio che si lega fortemente alla Evidence based e dei possibili Effetti inattesi di un programma (Effetto cobra).

L’Analisi Strategica oltre ad analizzare la Logica d’Intervento, vaglierà la fattibilità degli interventi possibili alla luce della comprensione dei problemi attuali e futuri. In particolare serve a decidere quali obiettivi saranno inclusi NEL progetto e quali ne resteranno FUORI, quali sarà l’Obiettivo Genereale del progetto e quali gli Obiettivi Specifici.

Matrice del Quadro Logico

A questo punto è possibile descrivere in modo chiaro e sintetico i diversi elementi in cui si articola l’idea progettuale in un Quadro Logico. Uno strumento che si fonda sulla relazione causa-effetto tra i diversi punti di snodo del progetto, cioè la sequenzialità tra le Azioni, Attività, Risultati attesi, Obiettivi specifici e Obiettivo generale.

In molti casi il Quadro Logico deve confrontarsi con il tema della Multi Level Governance in cui la costruzione del Progetto risulta vincolata da Obiettivi più generali, riportando alla logica frattale.

Regia ed il Project manager

Quanto più un Progetto è complesso e articolato, tanto più richiede la chiara definizione delle responsabilità di ciascuna Azione ed Attività e di una forma di Regia complessiva: un sistema operativo ed esecutivo, che ne supervisioni l’andamento in tutte le sue articolazioni e fasi, ne faciliti i processi, verifichi le eventuali criticità ed eventualmente adotti le opportune correzioni, così come gestisca eventuali conflitti. In generale si parla di Responsabile del progetto e di Cabina di regia che devono garantire il rispetto dei tempi, della qualità del progetto, di spese e costi, dal suo inizio sino alla fine, anche con report periodici. Una regia, per essere realmente efficace, è dispendiosa in termini di tempo e, pertanto, costosa e come tale deve essere conteggiata nelle Attività e nel Budget.

Budget (risorse, spese)

Il budget è lo strumento con il quale si definiscono le entrate e le uscite del progetto. Discende direttamente dalla lista delle Attività ed Azioni e definisce nel dettaglio:

• le previsioni di spesa: quanto spendere in termini di risorse umane, materiali e finanziarie, per cosa ed in che tempi,

• le previsioni di entrata: quanto, da chi ed in che forme (tempi e modi).

In particolare occorre avere chiaro che vi sono costi indiretti che tendono ad aumentare proporzionalmente alle dimensioni del programma stesso come le spese generali, di rendicontazione amministrativa (molto onerose per progetti UE) e Regia.

In molte situazioni per la copertura del budget, da parte del finanziatore viene richiesto un co-finanziamento del soggetto attuatore (richiedente). Questa quota (molto variabile a seconda dei bandi) può essere corrisposta in denaro (cash: cofinanziamento finanziario) o attraverso una “valorizzazione” dei fattori produttivi (cofinanziamento economico).

Una prima definizione del budget può portare a rivedere (quasi sempre in riduzione) gli Obiettivi specifici ed addirittura l’Obiettivo generale per adeguare il Progetto alle risorse disponibili.

 Costo produttivo e Valore economico

Al di là del Budget occorre distinguere tra:

• costo produttivo: costituito dalla somma delle risorse economiche impiegate, cioè in cui vi è un reale trasferimento di denaro (spesa);

• "valore economico" complessivo che deriva dall’utilizzo di “fattori produttivi” (personale, volontariato, strutture, spese generali, etc) in cui non vi è un esborso diretto, ma che andrebbe calcolato in maniera analitica sia in entrata che in uscita.

Così come quando si quantificano anche i costi delle attività di volontariato che molto spesso lo affiancano e che dovrebbero essere conteggiato come cofinanziamento (“valorizzazione”) 

Esistono, poi, molti molte altre voci di Valore ("quanto "vale un progetto"?) che dovrebbero essere conteggiate, anche se è più complicato. Tra cui: valore sociale, economico, culturale, istituzionale, per gli stakeholder, occupazionale, infrastrutturale, etc. E’ il vastissimo tema della valutazione dell’impatto sociale e del Valore sociale aggiunto. 

Di seguito un esempio di costruzione di un Budget che: -accorpa tutte le spese di tutte le Attività per voci di costo; -le entrate per tipologia.

Monitoraggio e rendicontazione

Il monitoraggio è il sistema che si occupa di verificare e controllare che il programma segua le modalità, i costi e la tempistica previsti. Questa parte del sistema, insieme alla Valutazione, funziona solo se tutte le fasi precedenti sono state ben delineate. In particolare: la definizione degli Obiettivi con le caratteristiche SMART, dei Risultati attesi con i loro Indicatori, la descrizione delle Attività ed Azioni ed il Budget.

In questo Monitoraggio e Valutazione sono Attività strettamente collegate, ma spesso erroneamente accumunate anche se fondamentalmente differenti. Gli elementi discriminanti essenziali sono descritti nello schema seguente.

Il Monitoraggio è uno degli strumenti fondamentali di lavoro della Regia. Il sistema quantitativo si basa principalmente sui diagrammi di Gantt e Pert con specifiche schede per ciascuna articolazione del programma (Attività e Azioni) che producono un sistema di Indicatori di processo per avere una visione puntuale dello stato di realizzazione. Sul piano  qualitativo è possibile programmare interviste a interlocutori privilegiati o focus group che permettano di avere un’immagine dell’andamento del programma, approfondire tematiche particolari, analizzare la natura di eventuali problemi, adottare opportuni correttivi.

Valutazione

Deve rispecchiare i passaggi chiave della ricerca sociale: basarsi su un robusto supporto scientifico e garantire il rispetto dei canoni propri della ricerca stessa: la ripetibilità, controllabilità, intersoggettività, trasparenza, consenso attorno ai suoi passaggi chiave, ed infine il riscontro empirico. Grossolanamente si vuole rispondere alla domanda: confrontando un prima ed un dopo, il progetto ha funzionato? Ma può avere molteplici sfaccettature ad iniziare dal rendere conto di quanto è stato fatto (accountability) all’imparare dall’esperienza (learning). Infatti ogni valutazione ha uno o più obiettivi e ciascuno richiederà risultati (risposta a domande: quali domande?), azioni (quali informazioni servono? Come si raccolgono?) e budget (quanto costa?). Deve essere vista come un progetto nel progetto seguendone tutte le diverse tappe. In particolar occorre ben definire gli Obiettivi con i criteri SMART.  

In particolare, quando si tratta dell'attivazione di un servizio si dovrà fare attenzione non solo ai risultati attesi, ma anche alla qualità.

Può essere: ex ante, come verifica della coerenza interna (es. Theory Based Evaluation); in itinere (confondendosi praticamente con il Monitoraggio); ex post. Se si privilegiano gli aspetti “oggettivi” (“approccio classico”) occorre prevedere che sia effettuata da una entità esterna, mentre se si privilegiano quelli di learnig è ben visto il coinvolgimento degli Attori.

Comunicazione

È l’insieme delle Attività volte a fornire all’esterno le informazioni sull’andamento, qualità, rilevanza, efficacia dei risultati del progetto e delle iniziative ad esso connesse. I necessari processi di sintesi utilizzano molti strumenti di infografica ed in particolare la roadmap.

Si tratta di evidenziare il Valore del progetto e, nel caso, l’innovatività in quanto la disseminazione tende a creare le condizioni per un’applicazione su base estesa e stabile dei metodi, prodotti e risultati realizzati.

L’UE, nei suoi bandi/progetti, pone sempre molta attenzione a questo aspetto (distinguendo tra Comunication, Dissemination, Exploitation), spesso riservando una specifica linea di finanziamento nel Budget.

• Communication means informing the general public of the impact and benefits of EU-funded activities, and of your project in particular. It is implemented from the outset of the project and continues throughout its entire duration until completed. Its main objectives are to inform others about the impact and benefits of general EU funded activity, and of our project in particular. The target audience is the broad public, outside the project’s possible community of beneficiaries.
• Exploitation refers either to the utilization of results for further research upon the project’s completion, or the developing, creating and marketing of a product or process. Its objectives include the effective use of the project results, by the project partners, other relevant stakeholders, or the general public. The target audiences are the project partners, other organization, and the public, depending on our project’s results and the target of potential end users.
• Dissemination is the public disclosure of the project results. The Dissemination Plan aims to transfer project knowledge and results for the benefit and training of other entities, thereby maximizing the impact of EU-funded activities. The target audience of the Dissemination Plan is any entity that may have an interest in using the project results (e.g. other schools, scientific community, business partners, and end users).

Sostenibilità

Un progetto può essere definito sostenibile quando continua anche al termine dello specifico finanziamento. Al di là di Progetti sperimentali, la logica di fondo è che il finanziamento serve alla fase di start up. Diversamente si mettono in campo interventi, evidentemente ritenuti utili, ma che successivamente moriranno. Due sono gli aspetti da considerare:

• sostenibilità sociale: persistenza degli effetti come qualità strategica. Cioè la capacità del progetto di perpetuare i benefici prodotti dall’erogazione del finanziamento, evitando che il suo valore venga scalfito con il passare del tempo;

• autosostenibilità economica e durabilità. Cioè la capacità di continuare in altro modo anche al termine dello specifico finanziamento.

Scalabilità e replicabilità 

Caratteristiche importanti per qualsiasi progetto che tenda a superare la semplice fase di sperimentazione:

• la scalabilità riguarda le situazioni in cui si voglia aumentare il numero di persone che possono beneficiare del progetto senza che aumentino i costi unitari o, meglio, riducendoli,

• la replicabilità (anche trasferibilità, modellizzazione) riguarda la possibilità di creare copie del progetto in più ambienti differenti, pur adattandosi a cambiamenti nelle condizioni operative .

“Grant writing” (anche “Grant proposal”)

La scrittura per sovvenzioni è una forma di scrittura persuasiva con cui una organizzazione, che cerca assistenza finanziaria, spiega cosa intende fare, di quanti soldi ha bisogno e come verranno misurati i risultati. Fa parte del vastissimo campo denominato fundraising.

Approvazione

Al termine della vera e propria costruzione del programma in tutte le sue parti questo sarà sottoposto per l’Approvazione affinché diventi documento cogente da realizzare secondo gli impegni assunti dai singoli partecipanti.

In ambito pubblico, nei modelli incrementali pluri attori, si assisterà ad un’articolazione delle modalità di approvazione per ogni gruppo di Attori, ciascuno secondo le proprie regole interne, ma tutto l’iter dovrà terminare con un Atto che risponda al principio di responsabilità, cioè che definisca chiaramente chi ne risponde complessivamente, chi per ogni parte, di fronte a chi e su che cosa (per esempio per i Piani di Zona la legge 328/2000 definisce che sia un Atto di Intesa).

Il progettista sociale

Come si è visto le competenze ed i campi con cui occorre confrontarsi sono molteplici. Allora il progettista può essere visto come "un raffinato artigiano, un tecnico talmente esperto da garantire, al meglio della situazione in cui opera, la sequenza e i contenuti di un ciclo teorico”, “in grado di coniugare una forte competenza tecnica con la massima duttilità operativa nel cercare la migliore soluzione possibile al momento dato, nei tempi disponibili, per il problema che viene posto.” (Merlo G., 2014, p.206, 137) 

Avvertenze per concludere

Se tutti i passaggi sono stati ben descritti ed il Quadro Logico è bene articolato, un lettore esterno (ad esempio un valutatore) dovrebbe facilmente essere in grado di capire gli elementi essenziali del progetto. Per esempio:

Ma…. Come si è visto l’approccio complessivo di tutta questa costruzione fa riferimento all’aspetto logico-formale. Cioè, si basa su di una forma di ragionamento che, a partire da un insieme di premesse (proposizioni logiche), consente di giungere a specifiche conclusioni. Allora, al termine del processo occorre fermarsi un istante e chiedersi se in realtà il tutto funziona ed ha un senso.

Siamo sicuri che non ci si trovi di fronte al “paradosso del Titanic” (ottimizzare la posizione delle sedie a sdraio sul ponte mentre la nave affonda)? Sarebbe a dire che è possibile che ciascun passaggio può essere “ragionevole” e realizzarsi perfettamente, così come lo si era immaginato e previsto, ma il progetto vada male o, addirittura, possa evolversi in un disastro complessivo. Infatti un Progetto (e tanto più un programma complesso) tende ad avere una sua dimensione olistica che forse può non essere rappresentata dai singoli passaggi, elementi e risultati prima descritti. E' la logica delle previsioni probabilistiche, senza contare gli accennati possibili Effetti inattesi di un programma.

Approfondimenti:

Formez, L'elaborazione di un progetto

Fotino M., Il progettista sociale, Rubettino 2021

Istituto degli Innocenti, Manuale di programmazione e progettazione dei servizi per le nuove generazioni 2022

Siza R., Manuale di progettazione sociale, FrancoAngeli 2018

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Giorgio Merlo gen 2023