Every method during these last hundred years that has had the slightest success in raising the productivity of manual workers—and with it their real wages—has been based on Taylor’s principles, no matter how loudly the protagonists proclaimed their differences with Taylor.
This is true of “work enlargement,” “work enrichment,” and “job rotation”—all of which use Taylor’s methods to lessen the worker’s fatigue and thereby to increase the worker’s productivity.
この100年の間に、肉体労働者の生産性向上と実質賃金の上昇をもたらした手法のすべてが、いかにその違いを強調しようとも彼の方法を基盤としていた。
職務拡大、職務充実、多能化（ジョブローテーション）のいずれもが、働く者の疲労を防ぎ、生産性を上げるために、彼の方法を使った。
slight : わずかな、少しの、取るに足りない
wage : 賃金、給料
protagonist : 主役、主人公、出場者、主唱者
proclaim : 宣言する、公布する、公言する
lessen : 減らす、縮小させる、和らげる
fatigue : 疲労、過労
thereby : それによって
It is true of such extensions of Taylor’s principles of task analysis and industrial engineering to the entire manual work process as Henry Ford’s assembly line (developed after 1914, when Taylor himself was already sick, old, and retired).
It is just as true of the Japanese “quality circle,” of “continuous improvement” (“kaizen”), and of “just-in-time delivery.”
The best example, however, is W. Edwards Deming’s (1900–1993) “total quality management.”
同じことは、テイラーの延長線上にあった職務分析やインダストリアル・エンジニアリングはもちろんのこと、彼の引退後の1914年に開発されたヘンリー・フォードの組立ラインを始めとする一連の肉体労働のシステム化にも言えた。
日本企業の品質管理サークル、改善運動、かんばん方式についても言えた。
その典型が、W・エドワード・デミングのトータル・クオリティー・コントロール(TQC)だった。
Then training-based scientific management gave the U.S. civilian worker more than twice—if not three times—the productivity of the workers in Hitler’s Germany and in Hitler-dominated Europe.
Scientific management thus gave the United States the capacity to outnumber both Germans and Japanese on the battlefield and yet to outproduce both by several orders of magnitude.
サイエンティフィック・マネジメントで訓練されたアメリカの工場労働者の生産性は、ヒトラーのドイツ、およびヒトラーの支配下に入ったヨーロッパの2倍を超えた。
アメリカは（戦場と）工場において、テイラーのおかげでドイツと日本を数倍上回る力を発揮した。
outnumber : 数の上で上回る、～より多い
create:2017/4/22