報奨は仕事の目標と直接結びつける必要がある。長期的な利益のために目標間のバランスが必要であると説いておきながら、短期的な利益によって給与を決めるようでは、経営管理者の方向づけとして最低である。

報酬システムは、なすべき水準をはるかに超えて優れた仕事を行った者に対し、特別の褒賞を与えることができないほど硬直的なものにしてはならない。

あるメーカーの技術部に、決して昇進はしなかったが、長年にわたって新人の技術者をなにくれとなく指導してきた人がいた。彼がしてきたことを技術部の者はみな知っていた。しかし彼の貢献は、ついに在職中は報われなかった。

この種の貢献に対しては、その貢献が行われているときに報いる必要がある。そのように報いることは直接目に見える業績の向上はもたらさないかもしれない。しかし優れた組織の文化を生み出す。

単に優れた組織と卓越した偉大な組織を分けるものは、仕事が要求するものを超えて貢献しようとする人たちの意欲にある。そのような範となる人たちを持つ組織は幸運である。

特別の貢献に対する報奨は、名誉勲章やヴィクトリア十字勲章のように稀であってよい。しかしそれは、それらの勲章と同じように大きく目立つものである必要がある。