成果の基準を高く設定するということは、目標を定める能力、その目標を達成する能力を体系的に評価するということである。

経営管理者は、部下とその仕事ぶりについての評価をもとに、諸々の意思決定を行う。したがって経営管理者は体系的な評価の方法を知る必要がある。

部下もまた、経営管理者たる上司に対し、勘による決定ではなく合理的な決定を要求する。なぜなら、それらの決定は上司が何を期待し、何を重要と考えるかを明らかにするからである。 部下とその仕事ぶりを評価することは、上司たる経営管理者の仕事である。評価とは判断である。判断には常に基準が必要である。明確かつ公にされた基準に基づかない判断は恣意である。評価する者とされる者の双方を堕落させる。

いかに科学的であり、いかに多くの洞察を与えてくれるものであっても、潜在能力、人柄、将来性など、証明済みの仕事ぶり以外のものに焦点を合わせた人事評価は、力の濫用である。しかし最大の間違いは、弱みを中心に人を評価することである。

人の評価は、その人ができることを引き出すものでなければならない。その人の強みを理解して初めて、「彼の強みを生かしてさらに進歩させるためには、いかなる弱みを克服させなければならないか」を考えることができる。

弱みそのものは、通常誰の目にも明らかだが、いかなる意味もない。重要なことは、さらにより良く行い、さらに多くを知り、さらに成長していきたいという意欲である。それらの欲求が、より優れた、より強い、より成果をあげる人間をつくりあげる。