いかなる大きさ、何の大きさをもって企業の規模とするか。最も一般的な基準は、従業員の数である。従業員が３０人から３００人に増加するならば、組織の構造と行動を変える必要が生ずる。しかし実は従業員の数は、なにがしかの意味はあっても決定的ではない。

従業員の数は多くなくとも、大企業の性格を備えている企業がある。その一例がコンサルティング会社である。コンサルティング会社では２００人という規模ですでに大企業である。秘書、事務員を除き全員がトップマネジメントか上級管理者だからである。

逆に従業員の数は膨大であっても、マネジメントの構造と行動については中小企業並みのものがある。その良い例がある水道会社で、従業員は７５００人いたがマネジメントは「おもちゃ屋ほどのもので十分」だった。地域独占で競争相手がいない。水道という商品が陳腐化する恐れがない。仕事には高度の技術を必要とするが、アウトソーシング先が仕事をしてくれる。

結局、マネジメント構造の問題に集約され、マネジメントの行動に集約される。そして、思考と計画によってマネジメントすべき領域の大きさに集約される。したがって、マネジメントの構造、特にトップマネジメントの構造こそが、唯一の規模の基準となる。