Mettre en place une fonction achats
Qu’est-ce que la fonction achat ? La différence entre achats et approvisionnements.
Le fascicule documentaire X 50 - 128 homologué en mai 2003 par l'AFNOR, « Lignes directrices pour le processus achat et approvisionnement », différencie nettement l'achat de l'approvisionnement, dont il donne les définitions suivantes :
Achat(s) : activités du processus « achat et approvisionnement » permettant de définir le cadre contractuel dans lequel un organisme pourra acquérir un produit ou un service en échange d'une contrepartie financière ;
fonction achat : rôle, dans un organisme, consistant à mettre en œuvre les activités d'achat ;
approvisionnement(s) : activités permettant de faire fournir un produit ou une prestation à une entité en réponse à la demande de cette entité. Les approvisionnements s'effectuent en utilisant les contrats d'achat. Dans certains organismes, les activités d'achats et d'approvisionnements peuvent être réalisées par des personnes distinctes ;
fonction approvisionnement : rôle, dans un organisme, consistant à mettre en œuvre l'approvisionnement.
Politique Achats
Stratégie Achats
Tactique Achats
Pilotez votre fonction achats
Générez des gains sur votre portefeuille
Alignez vos marchés sur vos objectifs
Les données d'entrée essentielles au processus achats :
politique / stratégie : définition des priorités d’achats en fonction des activités de l’établissement ; de l’urgence politique – la feuille de mission / organisation du service ;
besoins / arbitrages : stratégie par famille – segmentation - règlement intérieur ;
marketing achats : étude du secteur concurrentiel, prise en compte des difficultés d’exécution et des contraintes temporelles, valorisation des consultation
mise en place d’un réseau achat ;
passation des marchés : choix de la procédure, définition des critères ;
supply chain : gestion des commandes et des approvisionnements - dématérialisation des commandes et des factures ;
performance / qualité : tableaux de bord, plans de progrès.
Pourquoi créer une fonction achats ?
Permettre de générer des économies, directes ou indirectes
Si le seul objectif d’un service achat est de permettre une économie moyenne de 3% sur l’ensemble des achats d’un établissement et si l'on prend pour hypothèse de départ qu'un acheteur public coûte en moyenne (toutes charges comprises) 40 000 € par an, la création d'un service achat ne se justifie que lorsque le budget achat de l'organisme atteint au moins 1 350 000 € (40 000 : 0,03).
En dessous de 1 350 000 € d'achat, l'embauche d'un acheteur spécialisé ne se justifierait donc théoriquement pas ; l'enjeu étant la professionnalisation des acteurs en place pour intégrer les réflexes achats dans la passation de leurs marchés. Au delà de ce montant, il faut encore veiller à ce que le coût de la fonction achats soit proportionnel au montant des achats traités, sans représenter un surcoût.
Au delà de ce ratio, la maîtrise des ETP dans la fonction publique cumulée au déficit d'attractivité sur cette fonction par rapport au privé suppose de réfléchir sur des redéploiements en interne, sur la professionnalisation des acteurs, sur le nombre de postes ouverts à l'externe ainsi que, ce qui est insuffisamment fait, sur le make or buy : doit-on détenir en interne la totalité des compétences achats ou est-il possible de s'appuyer sur un centre de services externe les apportant en totalité ou en partie ?
Accroître le niveau de services et de performance
La fonction achats a un rôle actif dans l'activité de l'administration. Elle permet de développer la transversalité par un positionnement entre les utilisateurs, les prescripteurs et le secteur concurrentiel.
Les coûts ne sont pas la seule préoccupation de la fonction achats, la gestion de la relation fournisseurs, l'intégration de préoccupations responsables et durables, la gestion des risques projets sont autant de domaines d'activité des acheteurs.
Maintenir le niveau de sécurité juridique des achats
A la différence des achats dans le secteur privé, en secteur public les achats sont perpétuellement exposés aux problématiques contentieuses, que ce soit au niveau des usagers, au niveau des instances de contrôle (contrôle de légalité, CRC) et, bien sûr, au niveau des candidats (contentieux administratif – contentieux pénal) et des titulaires (précontentieux et contentieux contractuel).
Pourtant, si la sécurité juridique est primordiale, il ne faut pas que la direction des achats se renferme dans un juridisme absolu, faute de quoi l’activité de l’administration serait paralysée. La fonction achat doit proposer des solutions de sorties face aux difficultés rencontrées par les services, qui présentent à la fois un certain niveau de sécurité juridique et un niveau pragmatique.
Centralisation, Décentralisation, quelle organisation pour ses Achats ?
La mise en œuvre d’une Politique Achat efficiente et de stratégies achats est souvent dépendante de l’organisation humaine affectée à la fonction Achat. Cette organisation peut suivre trois modèles : centralisé, décentralisé ou mixte.
Centralisation, une vision transversale et indépendante des Achats
Généralement rattachée à la direction générale, un service Achat centralisée permet une vision plus indépendante des achats (indépendance par rapport aux directions opérationnelles) et une approche globale des Achats. La centralisation des Achats favorise en outre une plus grande transversalité des achats et l’homogénéisation des pratiques comme des outils au sein d’un établissement (documents types, tableaux de bords, référentiels etc…).
Toutefois, ce mode d’organisation peut conduire à certaines lourdeurs administratives et des procédures plus complexes. De même, le recensement des besoins des directions métiers est en général plus délicat, les acheteurs étant moins au centre des problématiques métiers. En outre, les services prescripteurs ont parfois tendance à se déresponsabiliser et à réduire leur implication dans le processus Achat.
Dans ce cadre, le recensement prévu à l’article 27 du code des marchés publics s’effectue au niveau global, favorisant des volumes d’achats plus importants et la rationalisation des Achats.
Décentralisation, des Achats centrés sur une logique « métier »
La décentralisation consiste à rattacher les acheteurs à chaque direction métier pour un établissement mono-site ou auprès de chaque site/entités, lorsque l’établissement est multi-site ou déconcentré. Si la décentralisation rend plus complexe l’application de la Politique Achats de l’établissement et la conception de stratégies Achats globales, elle permet néanmoins une meilleure compréhension des enjeux métiers par les Acheteurs. De même, le travail de « pédagogie Achats » auprès des services prescripteurs s’effectue plus aisément, entrainant une meilleure implication des prescripteurs et à une valorisation de la fonction Achat (l’acheteur étant vu comme partie intégrante au projet et non comme un service support).
Le niveau d’appréciation des besoins prévus à l’article 27 du CMP, au niveau d’une entité donnée, conduit à des volumétries plus réduites, rendant plus difficile toute massification/rationalisation.
Organisation mixte, un juste milieu ?
Au regard des avantages, inconvénients explicités, les établissements peuvent opter pour une organisation mixte avec une organisation centralisée sur les familles Achats dont la massification, standardisation est opportune (type achat de fournitures récurrentes) mais décentralisée pour les Achats métiers spécifiques et non transversaux (par exemple la réalisation d’études complexes). Ce choix également tenir compte des achats externalisés (centrale d’Achat, utilisation d’un groupement de commande).
En somme, chaque établissement doit choisir l’organisation pertinente en fonction de son portefeuille Achats et de la Politique Achat qu’elle souhaite mettre en œuvre.
Peut on mettre en place une fonction achats dans une petite collectivité ou dans un petit établissement public?
Une fonction achat a pour objectif d’atteindre des niveaux de performances plus importants d’un point de vue économique ou qualitati (voir ci-dessus)
Se pose donc la question, pour les entités de petite taille de l’intérêt de professionnaliser ces achats, d’autant que les leviers achats paraissent parfois peu propices aux petites structures (par exemple : levier de massification). En effet, notre expérience a démontré que cette typologie d’acteur estime parfois ne pouvoir mettre en œuvre des leviers, outils, trop éloignés du terrain. Il est à notre sens important de démontrer que si les retours d’expérience sont plutôt donnés par des acteurs mobilisant des volumétries achats d’importance, des réflexes achats efficaces peuvent être déployés au quotidien.
Ces « reflexes achats », peuvent permettre de garantir un certain niveau de performance achat. Nous vous proposons donc d’aborder tous ces réflexes :
Centraliser tous les achats en un point : l’achat nécessite comme point d’entrée un minimum de données à analyser. Pour faire mieux, il est important de savoir d’où l’on part. Pour une petite structure, si ce n’est pas le cas, il est primordial que tous les achats soient centralisé en un seul point d’entrée afin de savoir ce que dépense l’entité, qui achète, qui sont les fournisseurs de l’entité, lesquels sont les plus importants, le nombre de marchés/commandes passées etc… Des constats parfois simples peuvent facilement permettre des économies (ex : l’entité passe 10 bons de commande d’une valeur de 2000 euros sur un sujet. Consolider le besoin peut aisément conduire à des économies)
Comparer les prix : toute entité, sauf lorsqu’il s’agit d’un nouveau besoin, dispose de prix existants. Il est important de comparer les tarifs entre les différents services lorsque les achats n’ont pas été centralisés en un point et de comparer les tarifs avec ceux de l’UGAP. Lorsque les tarifs UGAP sont attractifs, il ne fait pas vraiment sens de ne pas recourir à la centrale d’achats sauf si les gammes de produits proposés sont peu pertinentes en termes de ratio prix/besoin (par exemple, lorsque l’on a besoin que de l’entrée de gamme alors que l’UGAP propose le moyen de gamme, il peut être moins cher de ne pas recourir à l’UGAP). Les échanges de pratiques avec des entités de tailles similaires géographiquement proches peuvent également aider.
Se caler sur l’offre du marché : le principe des marchés publics, à savoir déterminer son besoin et attendre une réponse d’un fournisseur en fonction de son besoin a eu tendance à conduire l’acheteur public à oublier les principes économiques de base. En effet, le bon achat est plutôt de connaître l’offre fournisseur et ensuite de définir son besoin en fonction de l’offre fournisseur. Aussi, il est souvent clair que pour obtenir une performance achat, il faut se situer dans le standard de ce que le marché peut offrir. Toute demande sortant du standard conduit à des augmentations de prix directs, indirects (maintenir un produit non standard, exécuter un service non standards coute plus cher à l’entité voir conduit à devoir racheter du standard par la suite), et à une faible qualité de service (le fournisseur ne sachant finalement pas gérer au mieux ce type de besoin). Le reflexe à avoir est donc de regarder, même rapidement, ce que peuvent offrir les fournisseurs et de se caler sur le standard commun à un ensemble de fournisseurs (4 ou 5 dans l’idéal). Sur le sujet, le principe de mise en concurrence est important, mais la mise en concurrence n’a économiquement de sens (précisons que juridiquement, elle est toujours nécessaire au regard du code des marchés publics) que si plusieurs fournisseurs peuvent se faire objectivement et efficacement concurrence (une mise en concurrence sur un sujet concurrentiel pour lequel il n’y a qu’une réponse pose clairement question). Si l’entité dispose des ressources pour aller plus loin dans l’analyse, il est recommandé de faire un comparatif des gammes (bas de gamme ; moyen de gamme, haut de gamme) et du différentiel de coût entre chaque gamme par rapport à l’apport réel que chacune d'entre elles apporte. Se situer sur la bonne gamme peut facilement conduire à au moins 20% d’économie
Prenons un exemple simple et concret appliquant ce principe à une consultation classique dans laquelle, il a été choisi, sur l’achat de 500 télévision sur 4 ans , un critère valeur technique à 70% et un critère prix à 30%. La télévision du candidat A a obtenu 10/10 en valeur technique car très performante, et la télévision du candidat B 8/10 car elle offre une fonctionnalité en moins (elle n’est pas 3D).
L’analyse a donné le résultat suivant
*formule prix le plus bas/prix du candidat x 10
Le candidat A remporte cette consultation. Or, concrètement son offre coûte 50 000 euros de plus que le candidat B. La fonction 3D de la télévision du candidat A mérite-t-elle une augmentation de 50% du budget sur le sujet? Cet exemple volontairement caricatural à fin d’illustration témoigne de la nécessité d’adopter des réflexes achats simple permettant d’être efficace.
Tenter de se grouper lorsque cela est pertinent : le groupement de commande entre entité peut permettre de renforcer l’attractivité de l’entité. Toutefois, attention. Ceci nécessite plusieurs critères :
la taille atteinte par le groupement doit générer un volume conduisant à de meilleurs taux de remise. Le regroupement de petites entités pour parfois conduire à atteindre un volume toujours faible n’enclenchant pas d’effet sur les fournisseurs.
Le groupement doit être associé à la définition d’un standard commun aux acteurs. Si les entités ont toutes un besoin différent, l’offre peut être moins bonne qu’en achetant seul. De plus, la définition du standard ne doit pas conduire à de la surqualité par rapport à son besoin . Prenons un exemple également caricatural : 5 acteurs se groupent. 4 ont besoin d’une porche et 1 d’une clio. Dans ce groupement, même avec 50% de remise, l’entité qui a besoin d’une clio risque de perdre en coût d’acquisition, en coût d’entretien et de se retrouver avec plus de difficultés techniques que si celle-ci avait acheté seule. Après, sur des besoins extrêmement standards et dans le cadre de regroupement ayant des finalités similaires, les besoins sont rarement non standardisable
Mettre en place des mises en concurrence performantes : Le code des marchés publics encadre fortement les mises en concurrence en indiquant le formalisme minimal que les acheteurs publics doivent respecter, ceci étant contraignant. Pour ne citer qu’un exemple, l’encadrement des possibilités de recours à la négociation est peu compréhensible dans le contexte économique que nous connaissons. Ce sujet va pourtant évoluer dans le futur par transposition de la directive et soulignons que 100% des MAPA peuvent être négociés ; que la procédure de dialogue compétitif est sous utilisée...
Informer en direct les fournisseurs : Si le formalisme des marchés publics impose et encadre les formes de publicité, avoir le réflexe d’informer en direct les fournisseurs et s’assurer qu’ils vont effectivement répondre permet de garantir des résultats plus performants
Mettre en concurrence fréquemment ou prévoir a minima des clauses de prix promotionnels liées à l’activation de la reconduction: si le code des marchés publics permet de prévoir des marchés relativement long, il est le plus souvent recommandé de mettre en concurrence fréquemment sur volume déterminé et précis (exception faite de l’accord cadre multi attributaires qui permet, sur une durée longue de remettre ensuite en concurrence fréquemment et de répondre à l’objectif). Par exemple, mieux vaut mettre en concurrence sur l’achat immédiat de 50 jours de prestations que de faire un marché sur deux ans, sans engagement, avec un montant estimé de 60 jours de prestations. La mise en œuvre de ce principe simple garantie un effort financier plus important des fournisseurs. Ceci suppose d’avoir un dispositif administratif léger (par exemple des contrats types, clauses de reconduction à déclencher dans le cas où la procédure suivante prend trop de temps, etc…) limitant les délais de procédures et évitant les ruptures entre les marchés
Contrôler les économies réelles : il est nécessaire de contrôler, même simplement le lien entre l’apparente économie et l’économie réelle. Par exemple, si suite à une action de mise en concurrence forte, le stylo du titulaire coûte 1 euro au lieu de 2 mais que l’on en consomme deux fois plus qu’avant, l’effet bénéfique de l’action ne se ressent pas forcément. Il est donc important de contrôler que les stratégies mises en place génèrent effectivement des économies, ne serait-ce que pour ne pas reproduire certaines erreurs commises . De plus, il est toujours plus motivant pour les équipes d’observer les résultats concrets des actions menées.
