Mettre en place une fonction achats

Les données d'entrée essentielles au processus achats :

• • politique / stratégie : définition des priorités d’achats en fonction des activités de l’établissement ; de l’urgence politique – la feuille de mission / organisation du service ;

  • besoins / arbitrages : stratégie par famille – segmentation - règlement intérieur ;

  • marketing achats : étude du secteur concurrentiel, prise en compte des difficultés d’exécution et des contraintes temporelles, valorisation des consultation

  • mise en place d’un réseau achat ;

  • passation des marchés : choix de la procédure, définition des critères ;

  • supply chain : gestion des commandes et des approvisionnements - dématérialisation des commandes et des factures ;

  • performance / qualité : tableaux de bord, plans de progrès.

Pourquoi créer une fonction achats ?

Permettre de générer des économies, directes ou indirectes

Si le seul objectif d’un service achat est de permettre une économie moyenne de 3% sur l’ensemble des achats d’un établissement et si l'on prend pour hypothèse de départ qu'un acheteur public coûte en moyenne (toutes charges comprises) 40 000 € par an, la création d'un service achat ne se justifie que lorsque le budget achat de l'organisme atteint au moins 1 350 000 € (40 000 : 0,03).

En dessous de 1 350 000 € d'achat, l'embauche d'un acheteur spécialisé ne se justifierait donc théoriquement pas ; l'enjeu étant la professionnalisation des acteurs en place pour intégrer les réflexes achats dans la passation de leurs marchés. Au delà de ce montant, il faut encore veiller à ce que le coût de la fonction achats soit proportionnel au montant des achats traités, sans représenter un surcoût.

Au delà de ce ratio, la maîtrise des ETP dans la fonction publique cumulée au déficit d'attractivité sur cette fonction par rapport au privé suppose de réfléchir sur des redéploiements en interne, sur la professionnalisation des acteurs, sur le nombre de postes ouverts à l'externe ainsi que, ce qui est insuffisamment fait, sur le make or buy : doit-on détenir en interne la totalité des compétences achats ou est-il possible de s'appuyer sur un centre de services externe les apportant en totalité ou en partie ?

Accroître le niveau de services et de performance

La fonction achats a un rôle actif dans l'activité de l'administration. Elle permet de développer la transversalité par un positionnement entre les utilisateurs, les prescripteurs et le secteur concurrentiel.

Les coûts ne sont pas la seule préoccupation de la fonction achats, la gestion de la relation fournisseurs, l'intégration de préoccupations responsables et durables, la gestion des risques projets sont autant de domaines d'activité des acheteurs.

Maintenir le niveau de sécurité juridique des achats

A la différence des achats dans le secteur privé, en secteur public les achats sont perpétuellement exposés aux problématiques contentieuses, que ce soit au niveau des usagers, au niveau des instances de contrôle (contrôle de légalité, CRC) et, bien sûr, au niveau des candidats (contentieux administratif – contentieux pénal) et des titulaires (précontentieux et contentieux contractuel).

Pourtant, si la sécurité juridique est primordiale, il ne faut pas que la direction des achats se renferme dans un juridisme absolu, faute de quoi l’activité de l’administration serait paralysée. La fonction achat doit proposer des solutions de sorties face aux difficultés rencontrées par les services, qui présentent à la fois un certain niveau de sécurité juridique et un niveau pragmatique.

Centralisation, Décentralisation, quelle organisation pour ses Achats ?

La mise en œuvre d’une Politique Achat efficiente et de stratégies achats est souvent dépendante de l’organisation humaine affectée à la fonction Achat. Cette organisation peut suivre trois modèles : centralisé, décentralisé ou mixte.

Centralisation, une vision transversale et indépendante des Achats

Généralement rattachée à la direction générale, un service Achat centralisée permet une vision plus indépendante des achats (indépendance par rapport aux directions opérationnelles) et une approche globale des Achats. La centralisation des Achats favorise en outre une plus grande transversalité des achats et l’homogénéisation des pratiques comme des outils au sein d’un établissement (documents types, tableaux de bords, référentiels etc…).

Toutefois, ce mode d’organisation peut conduire à certaines lourdeurs administratives et des procédures plus complexes. De même, le recensement des besoins des directions métiers est en général plus délicat, les acheteurs étant moins au centre des problématiques métiers. En outre, les services prescripteurs ont parfois tendance à se déresponsabiliser et à réduire leur implication dans le processus Achat.

Dans ce cadre, le recensement prévu à l’article 27 du code des marchés publics s’effectue au niveau global, favorisant des volumes d’achats plus importants et la rationalisation des Achats.

Décentralisation, des Achats centrés sur une logique « métier »

La décentralisation consiste à rattacher les acheteurs à chaque direction métier pour un établissement mono-site ou auprès de chaque site/entités, lorsque l’établissement est multi-site ou déconcentré. Si la décentralisation rend plus complexe l’application de la Politique Achats de l’établissement et la conception de stratégies Achats globales, elle permet néanmoins une meilleure compréhension des enjeux métiers par les Acheteurs. De même, le travail de « pédagogie Achats » auprès des services prescripteurs s’effectue plus aisément, entrainant une meilleure implication des prescripteurs et à une valorisation de la fonction Achat (l’acheteur étant vu comme partie intégrante au projet et non comme un service support).

Le niveau d’appréciation des besoins prévus à l’article 27 du CMP, au niveau d’une entité donnée, conduit à des volumétries plus réduites, rendant plus difficile toute massification/rationalisation.

Organisation mixte, un juste milieu ?

Au regard des avantages, inconvénients explicités, les établissements peuvent opter pour une organisation mixte avec une organisation centralisée sur les familles Achats dont la massification, standardisation est opportune (type achat de fournitures récurrentes) mais décentralisée pour les Achats métiers spécifiques et non transversaux (par exemple la réalisation d’études complexes). Ce choix également tenir compte des achats externalisés (centrale d’Achat, utilisation d’un groupement de commande).

En somme, chaque établissement doit choisir l’organisation pertinente en fonction de son portefeuille Achats et de la Politique Achat qu’elle souhaite mettre en œuvre.

Peut on mettre en place une fonction achats dans une petite collectivité ou dans un petit établissement public?

Une fonction achat a pour objectif d’atteindre des niveaux de performances plus importants d’un point de vue économique ou qualitati (voir ci-dessus)

Se pose donc la question, pour les entités de petite taille de l’intérêt de professionnaliser ces achats, d’autant que les leviers achats paraissent parfois peu propices aux petites structures (par exemple : levier de massification). En effet, notre expérience a démontré que cette typologie d’acteur estime parfois ne pouvoir mettre en œuvre des leviers, outils, trop éloignés du terrain. Il est à notre sens important de démontrer que si les retours d’expérience sont plutôt donnés par des acteurs mobilisant des volumétries achats d’importance, des réflexes achats efficaces peuvent être déployés au quotidien.

Ces « reflexes achats », peuvent permettre de garantir un certain niveau de performance achat. Nous vous proposons donc d’aborder tous ces réflexes :

• Centraliser tous les achats en un point : l’achat nécessite comme point d’entrée un minimum de données à analyser. Pour faire mieux, il est important de savoir d’où l’on part. Pour une petite structure, si ce n’est pas le cas, il est primordial que tous les achats soient centralisé en un seul point d’entrée afin de savoir ce que dépense l’entité, qui achète, qui sont les fournisseurs de l’entité, lesquels sont les plus importants, le nombre de marchés/commandes passées etc… Des constats parfois simples peuvent facilement permettre des économies (ex : l’entité passe 10 bons de commande d’une valeur de 2000 euros sur un sujet. Consolider le besoin peut aisément conduire à des économies)

• Comparer les prix : toute entité, sauf lorsqu’il s’agit d’un nouveau besoin, dispose de prix existants. Il est important de comparer les tarifs entre les différents services lorsque les achats n’ont pas été centralisés en un point et de comparer les tarifs avec ceux de l’UGAP. Lorsque les tarifs UGAP sont attractifs, il ne fait pas vraiment sens de ne pas recourir à la centrale d’achats sauf si les gammes de produits proposés sont peu pertinentes en termes de ratio prix/besoin (par exemple, lorsque l’on a besoin que de l’entrée de gamme alors que l’UGAP propose le moyen de gamme, il peut être moins cher de ne pas recourir à l’UGAP). Les échanges de pratiques avec des entités de tailles similaires géographiquement proches peuvent également aider.

• Se caler sur l’offre du marché : le principe des marchés publics, à savoir déterminer son besoin et attendre une réponse d’un fournisseur en fonction de son besoin a eu tendance à conduire l’acheteur public à oublier les principes économiques de base. En effet, le bon achat est plutôt de connaître l’offre fournisseur et ensuite de définir son besoin en fonction de l’offre fournisseur. Aussi, il est souvent clair que pour obtenir une performance achat, il faut se situer dans le standard de ce que le marché peut offrir. Toute demande sortant du standard conduit à des augmentations de prix directs, indirects (maintenir un produit non standard, exécuter un service non standards coute plus cher à l’entité voir conduit à devoir racheter du standard par la suite), et à une faible qualité de service (le fournisseur ne sachant finalement pas gérer au mieux ce type de besoin). Le reflexe à avoir est donc de regarder, même rapidement, ce que peuvent offrir les fournisseurs et de se caler sur le standard commun à un ensemble de fournisseurs (4 ou 5 dans l’idéal). Sur le sujet, le principe de mise en concurrence est important, mais la mise en concurrence n’a économiquement de sens (précisons que juridiquement, elle est toujours nécessaire au regard du code des marchés publics) que si plusieurs fournisseurs peuvent se faire objectivement et efficacement concurrence (une mise en concurrence sur un sujet concurrentiel pour lequel il n’y a qu’une réponse pose clairement question). Si l’entité dispose des ressources pour aller plus loin dans l’analyse, il est recommandé de faire un comparatif des gammes (bas de gamme ; moyen de gamme, haut de gamme) et du différentiel de coût entre chaque gamme par rapport à l’apport réel que chacune d'entre elles apporte. Se situer sur la bonne gamme peut facilement conduire à au moins 20% d’économie

Prenons un exemple simple et concret appliquant ce principe à une consultation classique dans laquelle, il a été choisi, sur l’achat de 500 télévision sur 4 ans , un critère valeur technique à 70% et un critère prix à 30%. La télévision du candidat A a obtenu 10/10 en valeur technique car très performante, et la télévision du candidat B 8/10 car elle offre une fonctionnalité en moins (elle n’est pas 3D).

L’analyse a donné le résultat suivant