Paul Deane在領英的貼文，包含刊頭的照片，讓我們在紛擾世界中看到一道曙光--加州紅杉帶給我們的精實領導模式。

我相信偉大的加州紅杉可以為我們提供一些建議，幫助我們從領導力的角度維持精實。

精實無法持續的根本原因之一是領導力。因此，我們需要確保我們的領導者從一開始就參與我們的精實之旅。

加州紅杉模型有 3 個關鍵原則可以幫助我們：

7月9日的專欄「只看數據就下指示的人是最糟糕的」引起了許多迴響。現今的科技讓取得數據變得低成本且容易，但是否又會落入以往曾被提醒的 “Garbage in, garbage out (GIGO)” 的窠臼呢？

在群組裡有這樣的說法：「一般中小企業大多缺乏完善的生產排程能力，訂單往往直接交由現場主管安排生產。如此一來，不僅生產進度難以掌控，進而影響交期，甚至損害企業的商譽。」……

6月23日才回台灣，就接到同事傳來豐田汽車林南八顧問去世的消息。工作中曾與林南八顧問有多次接觸，也是我們這代人間接聽聞大野耐一教誨的主要傳人。

我將此消息轉給Jim Womack之後，他立即做了如下的回覆：

林先生在內的那一代嚴謹的大野弟子，成就了我們今天所看到的成功公司……

《精益思想》的範例 Lantech公司（https://www.lantech.com/）成立於1972年，1991年開始的精實轉型過程，迄今仍是我眼前的場景，改善的現實。反之，Lantech的現狀為何？刊頭是他目前網站的首頁，第二代已是經營者，也出版了精實暢銷書《精益管理的日常實踐，The Work of Management》。重點是其生產工廠仍只有兩處--美國與荷蘭。仍是小型公司轉型精實企業的典範。本文摘錄其1990年代，縮編資訊系統轉型的過程，可想像在此精實理念的基礎上，活用現代資訊技術與工具的發展。 

精益企業中國（LEC）迎來20週年。77歲高齡的Jim Womack將第三度參加在上海舉行的精益峰會。將對正經歷4月2日以來，美國「解放日」引發的全球經濟波濤，躊躇徬徨的精益實踐者們提供一貫的精實對策。5月8日公布的豐田2024财年的联合财务报表（https://www.toyota.com.cn/toyotatimes/tinfo/index.php?t_id=771&lmid=0）也給了我們最佳示範。

5月11日，Jim 發來為《現場觀察第二版，Gemba Walks》繁體字版的作者序。21日20:00在微信的「LEC精益」影音號上，我將與傅源老師深入解析這篇序言的內容，與豐田在美國「解放日」之後的動向（https://www.toyota.com.cn/toyotatimes/tinfo/index.php?t_id=772&lmid=0）……

朋友日前傳來“Daily Management to Execute Strategy”的介紹，學習豐田的方法，的確是本好書。去年底出版以來，我並未積極閱讀，因為我覺得對一般人來說，這本書可能會有誤導的效果。

一看這本書的封面，兩個日常管理（Daily Management和大大的DM）立刻映入眼簾，但我擔心的是，大家忽略了其目的是要「執行策略（to Execute Strategy）」，即使有「正確的做事方法」，但「是否在做正確的事、執行正確的策略？」

介紹新書的文章中，兩位作者有如下，開宗明義的介紹……

陪同台灣引興王董事長到東京拜訪兩家尖端技術製造公司，都是經營了70年以上，已經由第三代接手的公司。看似理所當然，但卻也與我們一樣，甚至比我們更早地遭逢了經營環境的巨變。

第一家原來是100%承接周邊小加工廠委託加工的公司，因為那些小加工廠陸續因景氣下滑而歇業，該公司也適逢2009年的金融危機而順勢開始轉型，目前原來承接周邊公司的訂單已降到40%以下，雖已有穩定的新訂單，但仍不忘與原來一起奮鬥過來的小加工廠合作的初衷，所以仍持續接他們委託的，甚至一件、兩件的小訂單。

另外一家就更厲害了，購入材料後的製程幾乎都是在廠內完成，都是老機器、人工手作業，沒有印象中現代工廠的匆忙、緊張氣氛，所謂的作業員，應說是匠人們吧，專心地製作出幾乎是藝術品的產品。營業部主管沒聽說過MOQ，因為能做一件、兩件是他們的專長。但顧客呢？川崎重工的火箭上、半導體設備上、魚雷上、車站的裝置藝術上、迪士尼的賣冰淇淋古董車上⋯⋯

上週參加了康國泰老師對「產線佈置，生產家族（PQOR，Part no. Quantity Process Routing）」的線上讀書會，對於從製程村落（Process village）的「機能別佈置」到「產品家族工程順佈置（Process sequence Layout）」，大家有許多討論。正好看到豐田形學作者Mike Rother的領英貼文。乍看之下，還摸不著頭緒，但看了幾遍，並獲得幾位群組裡同伴的回饋，這貼文真是太有趣了。且先看其內容。

幾年前，麥當勞採取了大膽的舉措，徹底改變了其餐廳的運作方式。他們取消了漢堡和薯條的預製緩衝庫存，轉向「為你現作」的備餐模式，即只有在顧客下訂單後才準備（組裝）食物。

乍一看，這似乎只是一個小小的營運變化，但實際上，這是一次大規模的精實轉型。

去年底因接受「新竹市品質經理人協會」的「品質卓越領導獎」，而有機會接受IC 之音97.5  https://www.ic975.com/ 謝美芳小姐的訪問，本週播出。除了回顧精實在台灣的發展之外，正好也談到本週的頭條新聞—我對台積……

2024年精實全球連結（Lean Global Connection, LGC）線上會議於11月21日至 22日舉行，為期兩天以全球線上交流形式舉行。透過數位平台連結世界各地參與者，突破地域限制，促進跨國學習與合作。活動由 Lean Global Network（精實全球網絡）主辦，聚焦探索精實思維如何在當今快速變遷的世界中發揮關鍵作用，特別強調「適應性」的重要性，幫助企業應對當前多變的挑戰。透過豐富的主題探討與實際案例分享，引導參與者掌握精實方法的核心理念，提升組織的靈活應對能力與創新力。大會為了突顯「適應性」的精神，特別推出專屬吉祥物-變色龍Smed，象徵中小企業快速適應環境變化的能力。

時代變化，許多事情都幾乎不見了！例如每天送達的「報紙」，或「找錢」，但我這上一代的人，都還過著這樣的日子。「人間福報」上的這篇文章https://www.merit-times.com.tw/NewsPage.aspx?unid=896905一直縈繞在我腦中，且引起與朋友的討論。以下是我的聯想。

兩個月前，LEC從「精益企業，Lean Enterprise」的觀點，提出了CEO LEAN的說法，因為很多時候我們都在企業裡推精實，做改善。最後發現CEO那邊能夠推動才能讓整個企業永續發展。於是我們邀請到我們最資深的李兆華老師再次來到“精益高手”的直播間，用李老師的經驗解讀“CEO主導的以數位化促進的精益轉型”。我們將此次直播的內容分次整理成文，供大家回顧與學習。 

豐田生產方式的原理原則很簡單，持續地改善，以最少資源滿足顧客需求。為何要持續地改善？因為以「既有的管理系統」，很難做到「以最少資源，滿足顧客需求」。本文提出了幾個例子與對策。

目前訂單不足，設備與人員都多出來了，是正好試行新方法，改變管理方式的時候。而這正是只有CEO才能做的工作。

朋友一早傳來刊頭的照片，並提醒「工具不回家，我也不回家！」烏魯木齊的燒烤店果然收拾得乾淨。看著看著，與朋友有如下的對話：

李： 最短距離、短時間內，接單、材料到成品、回收現金。

李： 但燒烤可以人、肉（加工對象）分離嗎？

李： 連爐上的都沒在加工、停滯嗎？

……

最近突然對於身為合約上的「乙方」特別有感。其實我們大都是互為供應鏈中的「甲、乙」方，只是在經濟上行期間，雙方環環相扣地相安無事，但到了目前經濟下行時期，有朋友告訴我：「從沒想過賺錢竟然這麼辛苦，曾想過是否要在公司裡增設一個『跪求付款』的專業。

精益企業中國（Lean Enterprise China）成立於2005年，但它是精益企業美國、英國（Lean Enterprise Institute 1997, Lean Enterprise Academy 2003）的師弟。當此世界的精實正百花齊放，莫衷一是，精益企業中國即將邁入20周年之際，點檢初衷，正是時候。

「精實企業」的由來▶

2024年，Jim Womack 的證言：

精實是脆弱的：

精實也很脆弱。當我們在1987至1988年於麻省理工學院創造「Lean, 精實」這個詞彙時，有兩個陣營在爭論。我的陣營想稱之為「精實（Lean）」，因為我是團隊領袖，沒有投票，結果我們稱之為「Lean, 精實」。另一個陣營（人力資源部門的人）想稱之為「脆弱」（Fragile）或「脆弱穩健」（Fragile Robust）。他們的觀點是，如果人們不相信它，如果你沒有積極參與的人員，並且你沒有實踐精實的管理者，它就會消失。的確，它會奇蹟般地消失，我已經見過很多沒有精實的情況。……

在快速變革與高度競爭的全球市場中，企業如何持續創新並保持領先地位，始終是一個值得深入探討的話題。當我們回顧那些成功跨越了時間的長河，依舊屹立不倒的行業巨頭時，豐田汽車無疑是其中的佼佼者。豐田的成功不僅僅在於其卓越的產品品質和市場表現，更在於其獨特的組織結構和產品開發模式。本文所探討的「豐田總工程師（Chief Engineer, CE）制度」，正是這一成功背後的關鍵要素之一。

讚嘆選手們的優異表現以外，也想像其背後苦練的艱辛。「人間福報」報導了數位科技在培訓選手方面的運用，數位本無物，貴在使用心。

巴黎奧運游泳賽事，男子100公尺自由式決賽中，年僅19歲的大陸選手潘展樂，打破世界紀錄。在巴黎奧運男子4X100米混合泳接力決賽中，派出徐嘉余、覃海洋、孫佳俊及潘展樂出戰，之前已經打破100米自由泳世界紀錄的「大陸飛魚」潘展樂，在比賽中以45.92秒完成最後一棒，大陸游泳隊打破美國隊四十年壟斷，獲得金牌。……

   在幾篇專欄中曾出現的上圖，經朋友回饋，與昨日陪同早稻田大學藤本隆宏教授參觀某公司之後，做了些許修改，更能說明企業應有的經營活動。

      2024年3月19日的專欄－「大量採購比較便宜？為何日本經營之聖稻盛和夫堅持「只買一公升」原則」中，曾討論過「警覺「固定成本」的增加」。如上左右圖的差異之一，即是下端綠色的固定成本，因此右圖可以降低損益平衡……

這篇原為2022年4月6日「員工提案的力量」由當時的小編所翻譯的專欄。因研究BMW汽車的VPS而再度引起我的注意。如上圖，標準作業是持續改善的出發點，而每天執行上百次標準作業的作業員是最熟悉、最身受其利害的人，由他思考、提出的改善，應是最貼切其需求的。

在轉傳上周專欄「逆增上緣的精實戰略」時，我加上了這麼一段引言：「我總是能在精實中找到甚至ESG⋯⋯等新名詞的作法，而回歸精實的初衷。企業經營也是一樣，不管晴天雨天，日日都是精實的好日。」看看上圖的17個「永續發展目標SDGs」，有多少個是在精實活動中常被提到的？別被新名詞混淆，做好精實，一舉數得！ 

2024年6月5—7日，精實企業中國（以下簡稱LEC）在上海科技大學舉辦了以「活用精實管理」為主題的第15屆全球精實高峰論壇，旨在結合物聯網、數位化、 AI解決企業面臨的挑戰。

本次高峰會聚集了製造、醫療、服裝、紡織、教育、餐飲、能源、家電等業界領袖，共60多家企業，約200人到場，現場氣氛熱烈。綠色永續發展，精益醫療、精益餐飲、精益產品研發、數位化精益、數據驅動、智慧製造、低成本自動化、精益新零售、快時尚產業的風險管理與庫存管理、CEO Lean等主題，不斷推陳出新。

與洪教授的邂逅是一起到工廠學習TPS，好奇他為何對此有興趣，才了解他是以工業工程的專業，轉而鑽研工業設計，也算是與傳統對TPS的認知沾上了邊。逐漸地找到了他的兩個專業在TPS中可發揮的地方--Lean Product and Process Development正好是連結製造與產品

「也許電腦、人工智慧可超越人腦，但如同不同的人腦之可以勾勒出繽紛世界，端視「主人翁、人」如何活用「人腦、電腦」。2023年7月的專欄「只有排單，沒有插單」是豐田的人腦在沒有電腦的時代，發展出的方法，即使到了現在仍然在使用。今天的專欄也介紹了豐田的營運實務，1960年代美國帝國大廈的作法也與其類似。面對變化的環境，人腦當然會想出方法。起心、抉擇在於人腦的動念！ 

前輩陳董事長在威尼斯捎來雀躍於威尼斯兵工廠的照片，今晚另一位莀董事長告訴我每一兩個月就要到威尼斯的工廠一趟，讓我想到是否正是與大家一起重溫被認為是流動限肇始者之一的威尼斯兵工廠等「流程化」發展史的時候。

2023年與致理科技大學楊美玉老師曾有活用TPS改善有機商品連鎖商店的營業額、利潤率的經驗，啟發了她對學校的智慧商店的營運改善專題，四台智慧型自動販賣機分別由兩組同學做營運改善，一年後，受邀親至現場了解改善進行狀況，規模雖小，但從選擇、汰換商品、訂貨、補貨、團隊討論等營業活動一應俱全，工作內容不輸大型連鎖店，難怪楊老師稱小組領導者為CEO。拜科技之賜，智慧商店不只是前台無人 ，後台也有許多自動化，智慧化的機制，同學們靠著手機，即可從雲端掌握狀況、做出決策、採取行動，雖是身在學校懵懂的少年，不知不覺中已具CEO的架勢。賣買的本質不難，難在路徑選擇太多，公說公有理，婆說婆有理而無所適從。 

要想學習或瞭解豐田，最快的方法就是看看豐田內部的想法，作為豐田對內與對外交流媒體的“豐田時報”一系列的報導，是讓我們得以一窺究竟的好方法。一月底豐田會長對集團內部高管與新聞記者發佈「集團願景—一起發明未來的道路」之後兩周，他又在「章男課堂」的場合與集團公司員工就上述內容對談。《ToyotaTimes 中文版視頻連結》給我們一手的現場實況，也感謝肖燕女士的心得回饋。《ToyotaTimes 中文版文字檔》

手機上傳來上述題目的文章吸引了我（連結 https://books.cw.com.tw/article/1134?fbclid=IwAR2ZVIBzT3XxZnrnepdsxgYlbs4sVP5D5Y46AvNythKRFW2sPz0K-CWZOFs），哇！稻盛和夫也有和TPS中Just In Time、自働化，及時發現營收虛胖徵兆的想法。仔細一查，原來是來自於稻盛和夫的「稻盛和夫實學」中的一節。摘錄幾則與大家切磋。

1月11日的豐田時報，報導了1962年，豐田第一座海外工廠，巴西聖保羅聖貝爾納多工廠（Sao Bernardo Plant）關閉的消息（https://toyotatimes.jp/en/spotlights/1045.html#index01）。刊頭的照片吸引了我的注意，竟然已經90歲高齡，且又要搬遷回最初裝設處的日本豐田本社工場作業。這台沖壓機的傳奇生涯如下：

隨著工廠關閉，其沖壓機將在巴西服役 60 年後返回日本。它最初於 1934 年，在豐田汽車公司成立之前，被位於愛知縣刈谷市的豐田自動織布機廠汽車部購入。……

「李老師專欄」第1號也是2017年2月20日，農曆年後出刊了。作為第8年的開始，這篇紀念文章應該夠份量。

「我們缺的是CEO Lean」是Michael Ballé 在去年11月底訪問台灣，觀察了7家公司，與各公司的CEO交流之後給的忠告，這應也是他訪問各國自稱學習Lean的公司之後的普遍看法。但這要如何向CEO們說明呢？

1月13日，豐田章男會長在「NPS 研究會 https://www.nps-kenkyukai.jp/mip_company.html」40週年總會上的演講正好給了我們明確的答案。也正好看到刊頭傳喜法師的新年題字「家和燈明」，家和、團隊合作之外，須要「明燈指路、行燈（Andon）照亮坎坷難行道」，才能眾行向前克服困難萬事興。

   這篇文章是2007年在台灣出版的《建構平準流》中，健生工廠（股）公司副董事長，健光實業（股）公司董事長莊健培先生以「莫名的感動」為題的推薦序。16年後讀起來，仍然適用於許多公司，我以「明察秋毫不見輿薪」來形容這改善的過程。

1998年末，跟著豐田來的主管初訪健生公司時，是抱著朝聖的心情前往，因為健生公司當時已經是台灣企業經營管理的標竿，且許多企管書籍均以健生公司為背景，參訪者絡繹不絕。話說回來，我們這些初生之犢向莊董事長試探是否要導入豐田生產方式時，其實也是懷著忐忑不安的心情。

精實同道張炯煜先生對「要責備誰？或是誰能解決？」專欄的介紹做了回饋，且傳來刊頭陽明先生的「四句教」：「企業精實之旅中，先知先覺者不僅要懂（能知能行）精實，還有責任收攬（教化）茫然的人心，改造積極向上的心。人才培育由心之動開始，這是陽明先生四句教的實踐。」

這帖子是否也是可視化的表現，在我腦中徘徊不去，每一句中都有「善、惡」。與我們熟知的「改善」有何關聯？

4. 最後一句的「為善去惡是格物」不就是「改善」嗎？吸引了我更進一步地了解。

3. 「知善知惡是良知」又是什麼？標準作業的「作業要領書、要素作業票」中有「作業內容」與「關鍵」，明記著「一定要做的事、善」與「一定不能做的事、惡」，善惡的標準是前輩經驗過的「良知」。

……

2023年12月20日晚8點，LEC精益高手直播間，LEC總裁趙克強博士和資深顧問李兆華老師為大家介紹LEC明年即將推出的新書《提高標竿》。本書的作者是邁克·伯樂，繼《金礦》三部曲後又一力作，講述了一個真實的企業案例：一家歐洲的汽車電商企業，在14年的時間裡，從0到10億歐元的創業史。

刊頭是Michael 《提高標竿》新書發表會中的一頁ppt.看起來理所當然，卻有許多被疏忽的內涵。

朋友捎來簡訊，「在我們的TPS活動中，為何沒有提到安全？」的確如此，一般的改善都會強調「品質、交期、產量」，安全常被疏忽，但卻是一切活動的基礎。再說一般對此ppt.的直覺反應是員工的「人身安全」，但在豐田，還有更廣泛的安全內涵，就是讓員工、顧客免於恐懼的「心理安全」，而能安心工作、安心使用豐田車。

豐田最高顧問豐田英二先生說過 ---「安全衛生基本理念：安全的作業、確實的作業、熟練的作業。『安全作業』是一切活動的入口，讓我們大家確實的通過這個『安全入口』！」 

與田中老師相識，是因2007年10月出版《會思考的豐田現場》，他出身於田原工廠的裝配課長，許多想法與做法在豐田內部都獨具一格，看到「問鼎中原，逐鹿天下」的意象，會聯想到要問「為何鹿要多一隻腿？」果然是田中風格。話說回來，「中興以人才為本」，訂單少時，要怎麼辦呢？削減人員會是排名前三位的對策，但接下來的問題是要削減什麼人呢？有位老闆一直提到，在2021年疫情所造成的訂單減少時，許多廠商都直接消減人員，但這位老闆咬牙下定決心，「若要裁員，先裁自己」。結果當景氣回復時，別的公司卻因招不到人，而生產不出來，他反而好整以待地超速生產，2022年創造了成立以來最高的營業額。他告訴我，這是他讀了豐田喜一郎傳中，喜一郎行誼的心得之一。直播中的點滴，如小編寫的，都未寫在任何書中，卻是豐田系統累積起來……

許多知識與技術在時光流逝與人的逝去而流失，濫觴於20世紀初期的「預測工程(Predictive engineering)」即是其中之一，研發一向是各公司最隱晦的領域，更加深了知識與技術的流通障礙。法國精實企業學會藉著Freddy Balle的去世，再度提醒了大家不熟悉的「預測工程」。

弗雷迪伯樂(Freddy Balle)是歐洲早期少數了解並具有實踐TPS經驗的精實先驅，他也是引領法國精實運動的關鍵推手，弗雷迪與兒子邁可∙伯樂(Michael Balle)合著的《金礦》三部曲更影響了兩代全球的精實實踐者，他的離世引起世界各國精實專家撰文致敬，其中，法國精實協會發佈的文章特別整理了弗雷迪對精實研發的熱情、論點和思維，文章描述了產業常見產品開發實踐的問題和盲點，也點出精實研發能帶來的機會，值得深讀。

《金礦》父子作者的爸爸，老伯樂上周在法國巴黎去逝, 享年90，福壽雙全！我們祝禱他一路好走！

 2015年，我有幸邀請伯樂父子聯袂來上海，參加LEC精益高峰論壇，並分別做了專題分享。當時老先生80歲，神採奕奕，體型保養的夠“精益”。來上海前，還單身暢游緬甸，精神之好，羡煞當日參加峰會的朋友。

老伯樂退休前叱吒法國汽車業界30年，先後曾擔任兩家汽車公司高管，副總，和多家汽車零部件公司的CEO，享有盛譽。他曾帶領法國著名企業，Valio 和 Feracia，建立Valio Production System 和 Feracia Production System, 影響深遠，成就令人敬佩。

17日朋友傳來，豐田日本國內7工廠，11生產線因16日某供應商的事故導致停線。20日的新聞報導，此異常對應仍在持續中，預計最快將於23日恢復生產。

新聞總是異常、壞消息多，看在大家的眼中，這事情應該是怎麼一回事呢？豐田是如何看待這事情？總是讓人摸不著頭緒。但若從豐田「培訓人員、從長遠、整體」的角度來思考的話，就能更加理解豐田生產方式的JIT與自働化是如何在日常活動中扎根的。

20日寧波華爾的黃凱與趙克強博士對談了「如何讓物料流動起來」，26日精益企業服務號的Angie也發表了直播回顧，我回看了直播，並找出了《精實物流》翻閱，正符合我當初的提案：「精實企業研究院（LEI）的工具書雖已出版多年，但環顧周遭的實情，即使是簡單的內容卻仍未落實。應企劃活動，讓大家重新關注這些歐美專家傾全力將TPS轉化為深入淺出且簡單可行的工具書。」寧波華爾2018年起，根據《精實物流》一書的內容所進行的工廠內物流改善案例，也佐證了我提案的重要性。

刊頭的這張照片是9月11日那週，在荷蘭參與Lean Global Network（緣起於美國的LEI，英國的LEA的各國推進Lean的聯合組織）年會的各國的代表。我認識的人約有一半，感慨之一是1990年代以《改變世界的機器，The Machine that Change the World》為濫觴，在各國鼓吹精實的前輩們，有一半已經隱身幕後，感慨之二是1900年開始，亨利・福特、阿爾費雷德・史隆所完成的，由「手藝生產」轉變為「大批量生產」的「第ㄧ次工業轉型」，在50年後的1950到現在的70年間，進行了豐田汽車所發起的由「大批量生產」轉變為「精實生產」的「第二次工業轉型註1」則尚未完成，得由年輕人來接棒了。

總記得要在300篇時寫篇文章來做個紀念，要寫什麼呢？回顧每期專欄文末的目錄，找出了幾個節點：

第1期，2017/02/20 解讀「豐田G型織布機」密碼

第100期，2019/06/10 自然悲歌 全球大河僅1/3自由流動

第131期，2020/02/17 一齊來歡慶3週年 

第200期，2021/08/02 持續探索的旅程 200篇的省思

第226期，2022/02/15 五週年有感，在源頭對策，讓事情更容易

第274期，2023/02/21 感恩六週年，你怎麼看豐田社長交棒？

正在編輯預定10月中出版，《金礦》、《臨界戰略》作者Michael Ballé的《提高標竿，Raise the Bar》，特別商請楊美玉老師撰寫導讀，之前本專欄也曾介紹過這本書（孤獨求敗天下無敵）。11月底，Michael將來台參加在台中與台南兩場新書發表會與相關的論壇，歡迎大家踴躍參加。

陳重光先生在群組裡分享了他觀察過去成功的經營者所受到的挑戰：

1.     習於產業鏈分工，認為是降低成本，機動的有效模式。

挑戰：產業鏈拉長，交期，管銷，碳排等已經面臨新環境的挑戰。

2.     因缺工，面對少子化，求解方，就朝向自動化設備投資，例如複合機。

挑戰：若未能先做流程化改善，常在新設備導入後，WIP爆增。

挑戰：複合機的發展，除了自動化的發展外，更應將人的智慧置入成自働化。

……

閱讀《改變世界的機器 2007年版》時，有了許多新發現，新增的後記中有這麼一段：

汽車上許多組件，如儀表板、腳踏板、前懸架、後懸架和車軸、發動機、變速箱、油箱及燃油管等的產線佈置都是類似的：佈置在總裝線附近，按照準確的生產線速率，以近乎連續流動的方式運行，從開始到完成所需的工作時間很短，這使得福特的生產管理系統可以非常簡單。在很多情況下，只是簡單地要求組件生產單元開始生產，直到總裝線上的相應位置（線邊店面）的庫存量達到允許的上限值，然後生產被叫停。當持續巡迴於裝配線與零件生產工程的「短缺追查人」發現總裝線的庫存量到達設定的下限值時，則指示零件生產單元重新開始生產。這就是原始的拉動生產系統，詳見阿諾德和福洛特所著《Ford Methods and the Ford shops》第63到72頁。

上週和一位經營者交流，她提到：「我以為豐田生產方式只處理製造的問題，但看了李老師專欄（只有排單，沒有插單；如何從精益製造端走向銷售），也談到銷售與訂單。」我回答：「銷售與製造是一體的，製造部門不但要滿足好不容易得到的訂單，還要讓顧客一試成主顧，但常見『一單顧客』。營業人員不得不為新顧客而焦頭爛額。」

從網路上下載了Marris Consulting的商標，將我看到普遍的現象修改成上圖。先來看左圖：

1.        業務接到訂單後輸入電腦，交給生管，電腦根據各項前置時間參數，由生管在必要的時候發出製令給製造部門。……

        28日參加了劉仁傑教授的演講，兩個重點吸引了我。首先是「只有排單，沒有插單」，另一是以JIT三原則為企業由傳統轉型精實企業的主軸。這也是我在各公司工作的重點之一。

        先談「只有排單，沒有插單」生產計畫系統。離開豐田系統的環境後，才有了許多聞所未聞的學習。劉教授提到的「只有排單，沒有插單」就是其中之一。的確如此，大部分解說豐田生產方式的的書中都有：「根據預測滾動三個月的排單，逐漸地「吸收」了最新的訂單、插單，每個月下旬，鎖定下……

李老師的課程中提到《目標》一書，現對書本的理論和直播中涉及到的ROI公式進行內容的補充和拓展，具體如下：

1、理論介紹——約束理論（TOC)

約束理論（TOC）是企業識別並消除在實現目標過程中存在的制約因素（即約束）的管理理念和原則。這個理論是以色列物理學家、企業管理顧問戈德拉特在其開創的最優生產技術基礎上發展起來。他認為在一條業務鏈中，瓶頸節點的節拍決定了整條鏈的節拍，即任何一個多階段生產系統，如果其中一個階段的產出取決於前面一個或幾個階段的產出，那麼產出率最低的階段決定著整

每週一總會收到陳重光先生的指教，這回他首先提到「原有ERP/MRP資訊系統與現場的斷點發生在派工後，要等入庫後才又連結上，這中間現場的人、機、料、法過程動態失聯，需要靠數位MES進一步串接。」

      我的反應是在國瑞沒有學過ERP、MES、PLM等高深學問，但生產計畫卻是每天使命必達，為什麼呢？ 

豐田生產方式的源流在於滿足顧客，「物料依照販賣的速度，在流動的過程中，改變其形狀」。但飄忽的顧客遇上難以調動的生產系統要怎麼辦呢？

常見的對策是以更多的資源與庫存來因應，但這不是豐田一貫的方法，2000年間我參加豐田生產調查部所主辦的TPS研修結束前，當時的齋藤彰德課長給我們他如上圖的心得，協力廠導入TPS的7步驟。迄今我仍是這麼做，且屢試不爽。

「前排先拿」吸引了我的注意，與豐田生產方式中的「先進先出」如出一轍，但也是我們生活中常遇到的情境，購物時，總想看看後面的商品是否更新鮮。這是商家與顧客的共同痛點，是否有辦法雙贏。

上網找了相關資訊，https://e-info.org.tw/node/229885 根據2021年3月聯合國環境署（UN Environment Programme, UNEP）發表的糧食浪費指數報告，全球每年浪費近10億噸食物，約為過去最佳估計值的兩倍。

怪我學藝不精，傻傻搞不清楚自律神經與反射神經有何不同。15日參加了成功大學的一個學習《追求超脫規模的經營：大野耐一談豐田生產方式》讀後感的課程，有一頁的報告同時出現了自律神經與反射神經，我只知道都是不需要大腦思考的自主神經系統，但其間有何差別呢？不會是翻譯時出錯了吧？

回家後趕緊找來原文，好佳哉（幸好）！照著漢字直接寫的，沒翻譯錯。現在熱門的IoT, AI⋯⋯話題，是否可以少點「集中（需要生管的指揮與管制）」，多點「分散（對實際作業者自律神經與反射神經的賦能、授權、自主）」？

從2020年起的晶片危機開始，各產業的缺料危機，引發的對豐田生產方式的熱烈討論。之後的疫情更讓缺料雪上加霜，2022年5月《商業周刊》郭執行長還專文「反脆弱時代，冗餘更必要」提醒：「冗餘，不管是庫存、人才、供應商、生產資源、容錯率等，我們都需要重新盤點，讓出該有的餘裕與空間，停止無止境的追求效率、獲利，才是反脆弱的根本。」……

這三句話是原田前總經理在1999年4月1日，對國瑞協力會公司的老闆們說明今後要以新的切入點，實施豐田生產方式講義的結論，如今看來，仍如暮鼓晨鐘般地適用。

第一次聽到「豐田生產方式是個脆弱的系統」的說法，是在20多年前與巨大集團合作導入豐田生產方式的時候，前董事長劉金標先生說的。乍聽之下不太舒服，但仔細一想，也的確如此。

第二次聽到是在2018年3月在美國那什維爾的LEI年會上，Jim Womack敘述當初為「Lean、精實」取名的過程，還真有人提出……

標題這句話是改編自曾任豐田生產調查部部長的中山清孝先生，2006年訪問國瑞時給我們的提醒：「先人が求めし物を求めるより先人が求めんとせし物を求めよ」當時我當翻譯，有點拗口，也不知道意思地直翻了，事後問了陪同的日籍主管，他回了一張包括事例的A4給我，最好的翻譯可能是「不可僅以踏著先人的腳步前進為滿足，而是要追求先人想追求，甚至從未想追求的。」……

農曆年前，突然傳來豐田社長計畫交接的新聞，接著，各式媒體上也有許多評論。我比較關心豐田社長致詞中，在過去13年間，為豐田打下了什麼基礎，讓他可以有信心、安心地交接給佐藤新社長。

在市場經濟條件下最大效益的醫院經營方式就是今天專欄裡提到的「消費完結型管理」。

廣東省佛山市南海區馮威院長領導的九院全體醫護人員，2022年克服種種困難，並換來患者，家屬，醫者，以及醫院四方共贏的成績。這正是一個“消費完結型經營”的好案例。

特以馮院的短信作為LEC李老師兔年第一篇專欄的導言。

新年快樂！LEC團隊祝福各位朋友健康平安！全球新冠病毒肆虐三年以來，影響了每個人的健康，改變了我們的生活方式，造成供應鏈中斷，市場需求不均衡，全球經濟混亂。中小企業首當其沖，面臨生存的巨大挑戰。

我們認為疫情平復後，唯一行之有效的方法就是「增效降本」，加強員工發現問題，解決問題的能力。李老師回顧豐田汽車近百年的歷史，雖多次經歷天災……

12日LEC的例會中，我們談到了某熟悉公司「延後支付供應商貨款」的消息。有夥伴就提到「中國很多企業這幾年也在面臨黑字倒閉」。為何會這樣？我們能事前看到問題、能預防嗎？

在「為何訂單滿載，利潤卻越來越少的專欄」中，我們曾經討論過，也有刊頭的圖，從這圖中我們找得到問題嗎？有解法嗎？