作者：都安節 整理李老師直播內容

審校：李兆華 老師

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2022年11月16日晚上8點，精益高手直播間，開啟了一場特別的直播。為什麼說它特別呢？因為原定當晚邀請了李兆華老師和溢達十如的兩位管理人員，通過工廠的實際案例，來分析精實思想中的「流動和拉動」，可是諸行無常，由於桂林突發疫情，致使兩位嘉賓不能參與直播，只能臨時改為以李兆華老師牽頭，吳潔芳女士為主持人的一場關於「流動與拉動」的訪談直播。以下是直播中的部分精彩對話：

問：我們都知道李老師在臺灣豐田工作了27年，直到退休，我很好奇，豐田是有什麼樣的魅力能讓您一直在那裡工作，期間是否想過要跳槽？

答：通常一個人非常聰明能幹，而在公司又無法發揮才幹，才會想要離職。豐田的人常常覺得自己並沒有那麼聰明、能幹，甚至有些古板、守規矩。反而是這樣的人，卻能夠很好地適應豐田的環境，並激發出自己的潛力。我沒有離職的原因在於，在豐田還有自己可以表現的地方，離開這裡未必能比這裡好，就悶頭好好幹吧。戴明曾經說過，好的人在一個不好的系統裡，不一定很優秀；但一個不是很優秀的人在一個好的系統裡，反而會表現得很出色。

問：李老師太謙虛了！您提到豐田的系統，給您印象很深的是什麼？

答：豐田就像一個學校，在工作中，你為了把工作做得更好，就會不斷學習，你願意學，有老師願意教，在這樣的環境中，慢慢地你就進步了。進步以後，你也要去教其他人。

問：所以，企業的文化，對員工和企業的影響非常深遠。說到這裡，我想到前一期直播，一位聽眾的提問：稻盛和夫先生提出的阿米巴經營法，把公司不同部門拆成一個個獨立核算的運營體，把團體目標與公司的目標相結合，這就和我們傳統的以個人績效考評的做法不太一樣，那麼到底哪種績效方法更能與公司目標相協同呢？

答：阿米巴的做法我聽說過，沒有仔細研究過。阿米巴是一個變形蟲，把大的系統切割成小的模組，模組間相互合作，追求共同的目標，模組本身也有績效，追求能力提升。其實豐田的文化裡也有這樣的精神。豐田把生產流程切割成一個個不同的超級市場。為了滿足JIT，大野耐一借鑒了超級市場的做法：拉式的生產體系應運而生（如圖）

在圖片的上半部分，是我們常常看到的由生管集中管理和計畫排產的推式的生產方式，每個工序按計劃生產，再把完成品推到下工序中去，理論上是要連續流動，但由於各種異常，慢慢地會在各個工序間形成了大量的庫存，看起來每個部門都在完成生管的任務，且都很忙碌，可是真正需要出貨時，卻因為各種原因，不能保證準時出貨。

而下圖把每個工序切割成了不同的部分，每個部分都包括一定的安全庫存和緩衝庫存，建立一個超市拉動系統，當有顧客需求時，以圖為例，物流從平準化箱接到提貨要求，向自工程（黃色）領貨到集貨場準備出貨，同時啟動自工程的生產指示看板，自工程收到生產指示看板，立即按照生產指示看板生產，同時因為自己的庫存減少，也向前工序（藍色）發出補貨指令。這樣環環相扣，以準時出貨為前提，每個部門自主管理，確保準時出貨。可是，要維持這樣的系統，必須具有相對應的態度，建立一個學習型的組織，因此，每個小團隊的人都需要從一個一個的異常中學習，共同努力，其實也就是把公司的目標與團隊目標、顧客需求相結合。只是在豐田的體系裡，各個工序沒有獨立核算，而是以組單位，組長為責任者的小團隊結算。從自主管理、滿足顧客、能力培養、達成目標等方面來看，TPS和阿米巴的精神是相通的。

問：對於產品比較複雜的多工序，到底是流水線好還是超市好？流水線標準可控，超市會不會標準更差一些？

答：豐田方式也有流水線，流動的概念，通常加工作業內容、工時比較接近的產品，可以用一條傳送帶相連，它的節拍時間的確比較好控制，但這不是他的唯一目的。如果產品工序比較複雜，每個工序的加工方式和時間都不同，流水線的方式就不太好把所有工序都連接起來。豐田的生產系統會根據製品的特性，以下圖的兩種方式來組合。

上圖是兩種不同的拉動狀態，一種是在每個工序後面，按品種設置店面的，是豐田標準的方式，下面這種FIFO，先進先出，可以理解為某種流水作業，對於不需要或不適合設置店面的部分，但比如工程1，就仍然採用超市的方式，但目的都是為了能順暢地流動。

問：在流動的過程中遇到插單，如何才能保證生產不受到影響？

答：對於插單，首先要制訂一個大家都必須遵守的規則，插單則是違反了既定的排單規則，是異常；要越少越好。但總是會有插單，怎麼辦呢？縮短生產交付時間，高頻度小量地發布生產計畫，生產計畫每天做一次更新和微調，來吸收臨時必須插單的異常，最後，即使要插單，插單的量也不要太大，以免影響既定的計畫。

問：剛剛我們提到了物流和資訊流，對於人的流動，李老師怎麼看呢？

答：通常說的人的流動，我們都很容易想到多能工、一人多工序、線外人員補位。可是從改善的角度來說，先做物的流動的改善，比如降低庫存，進而改善資訊流，最後再做最難的人的改變會更容易一些。

問：李老師，您怎麼看待彈性的生產系統？

答：這張PPT本來是為溢達的直播準備的，總結了在溢達的改變。2018年7月到2019年年底，我輔導溢達的項目，2019年4月從桂林瓦窯搬遷到十如新工廠。搬過去以後，極少人員流失，生產線很快順利運作。2020年起連續三年，因為疫情，我沒有辦法去輔導，而生產線與相關的人員仍然運作良好。最大的變化在於：

1、 從機能別佈局改為工程順序佈局；

此前的工廠是按機能別佈局（工藝專業化佈局），由2台自動裁切機供應16條車縫生產線，原本計畫搬遷後要再購買2台自動裁切機供應後面的生產線。結果沒買自動裁切機，而是佈置了8台手工裁切台，把原來的16條車縫線，按照工程順序佈局（工序專業化佈局）變成了8個小的生產單元。8個小變形蟲單元，可以分別應對各種不同的訂單，甚至臨時的插單。原來的兩台自動裁切機則放在線外，處理疑難雜症。

2、 從機能別大組織變為製品別小組織；

按照製品不同分為8個小的自主生產單元，每個生產單元都有自己的主管，負責品質、成本、技術、人員，相互之間可以學習、評比，真正地落實了學習型組織，上班即上學，各種能力、待遇也水漲船高。

3、 包括主管與管理人員，從技術能力單能工變為技術、技能提升的多能工、持續學習者：

漸漸地一個自律、分散型的自主管理的組織就形成了。以前只做襯衫，現在更多樣化了，訂單也增加了，提高了價值，增加了盈利，生產更有彈性。每次我與溢達人員線上視訊，他們的言談中總是會有這麼一句：「若非趙博士與楊董事長當年介紹，導入了TPS，真不知到要如何對應這三年的疫情。」人的改變、積極，可以有無限的可能。

問：李老師，在直播的結尾，能總結一下您做精益的心得嗎？

答：我常常說，聽直播不如看專欄。5年來寫了超過250篇專欄，都是我這些年的心得體會。我們常常只做事情（process）忘了公司的目標（purpose），大家都希望員工（people）主動、能幹，有好的待遇，唯一方式就是服務顧客，產出業績，才能有幸福員工，繁榮社會，永續自然的共好。所以，大家不要只顧低頭做事，也要抬起頭來看看是否與公司的目標對齊，能否做正確的事，採用好的做事方法。所以，管理要掌握3P的動態平衡（連結：內建於TPS中的通關密語）。