作者：李兆華 老師

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刊頭的圖案是2006年Jim Wormack發布的文章刊頭（Purpose, Process, People），2011年被收錄於Gemba Walks，作為開宗明義的第一篇，以描繪出精實的全貌與他所看到的精實實踐弱點。昨天我也以此為話題，回顧了對一零售食品連鎖企業半年來的輔導課程。

節錄該文的片段：

在評估您的精實工作時，Jim Womack 建議您首先檢查您的目標，然後是您的流程，然後是您的人員。（中略）

我總是從詢問「企業目標」開始：什麼是您的客戶想要，但您目前無法提供的東西？更低的價格（目前不可能，因為您的成本太高）？更好的品質？更快速地響應訂單？產品交付後提供更好的服務？更好更快的報價流程？更強大、靈活的產品設計？（中略）

有了簡單的企業目標陳述，就可以評估提供客戶所尋求價值的流程了。在我使用這個術語時，流程就是一個價值流 ——從頭到尾響應客戶所需的所有行動，以及控制這些行動的資訊。請記住，所有價值都是某個流程的最終結果，並且流程只能生產它們所被設計去生產的東西——永遠不會更好，而且通常會更糟。（中略）

解決企業目標的出色流程不會自然發生。它們是由一些能負責任的人所領導的團隊創建的。並且由價值流經理領導的較大型團隊來持續運營。所以下一個要問的問題是關於 人的：貴公司的每個重要流程，是否都有人負責根據企業目標不斷地評估該價值流？每個接觸價值流的人，是否都積極參與正確的運作，為了更好地實現企業目標而不斷地改善。

因此，我評估您的精實努力的公式非常簡單：檢查您的目標，然後檢查您的流程，最後檢查您的人員。請注意，這與精實社群成員經常要求的多個「指標」完全不同：已經完成了多少改善項目？前置時間減少了多少？ 消除了多少 庫存？所有這些與競爭對手甚至豐田相比如何？

下圖將這三個P--Purpose、Process、People解釋得清楚。三者要靠Management, 管理持續地動態平衡。在精實實務中大家都會注意到Process，但建構Process所需的Purpose與People卻常被忽略。若是對照於Toyota Way 2001的「挑戰、現地現物、改善，與尊重人、團隊合作」，這三個P要如何分佈？如何在日常中營運與改善？