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跳高一點的打破紀錄，絕對不只是雙腳技能的訓練，而是選手「多想要」跳高的動力，配合出來的「身、心整體能力」表現。

根據比賽規則，跳高比賽的起跳高度，是可以由選手在規定起跳的高度以上，指定任一個高度開始試跳，也可以在某個高度選擇免跳，直接挑戰下一輪的高度。因此，跳高選手所挑戰的高度（目標設定），可說是自己決定的。這種半自主性地設定挑戰目標，以及自我能力的展現，雖然比賽是選手之間「結果」的競逐，而這自我超越的體現，也是觀看運動賽事時，但也是內行人看門道，最迷人也最能令觀眾動容的地方。

每位選手的背後，幾乎都有教練的陪伴，既是導師也是摯友，關顧著選手的能力與動能。在適當的時機，給予選手必要的指導。對照於企業當中，這個教練的角色，肯定是落在主管的身上，但很多主管自顧不暇，是不自覺得對部下是有此責任的。

根據動機理論，明確與具挑戰性的目標，本身就具備了誘發人們動力的吸引力。人們有一種想要持續提升自己能力的需求，對於工作事項想擁有掌控與主導權，不論在哪一種職場（運動場或辦公室），人們動力的根本來源都是內在需求。企業如何在競爭之中，保持內部一股不斷追求自我超越的動力，是企業持續成功的秘訣。

三十多年來，豐田生產方式（TPS）已經透過各種方式與名稱在全球擴散，各國企業競相學習豐田的看板、行燈、5S等及時化與自働化的改善工法，希望透過消除浪費、降低成本、改善流程、確保品質等，提升顧客的滿意度與忠誠度。然而，學到豐田精膸的企業，可能還不是很多。主要在於豐田的獨特企業文化（DNA），例如，對人的生存、安全、歸屬、自尊、自我超越等需求的提供，導向團隊合作與方針管理，其他企業必須思考看得見的工具背後的道理，否則是難以成功複製或移植豐田生產方式的。

形塑企業文化的關鍵人物是創業者與各階層的主管。為顧客解決問題，是許多創業者的初衷。然而，隨著企業逐漸擴大，解決顧客問題的目標，也逐漸模糊，職能分工與「控制」的管理模式，讓員工不得不關注在眼前主管所關注，或許不是最重要但卻是最緊急的工作上。

豐田的長期雇用政策，保障人們生存與安全的基本需求，應該是員工能提出問題的原因之一。如果員工需耽心工作不保，就會按著主管的意思，不要出狀況或製造問題，這應是最好的自我保護策略。遠離現場的主管，自然就忽略了問題是改善與進步的重要素材，這焦慮也許正是集中所有情報的戰情室大行其道的原因。反之，豐田因對人的尊重，視人為可被開發的資源，而致力於人員能力的培養與賦能授權，採「末位加強制」，這與一般績效管理採用的「末位淘汰」大相逕庭。不但體現了豐田大家庭的信念，一群人相互扶持地一起走，絕不留下落後的任何一個人，也實踐了人們最需要的歸屬需求。

豐田不僅只是把工作連結到個人成長或公司獲利，也把工作連結到社會與國家，突顯了人們工作的意義，也是尊重人的表現。工作的意義讓人感到驕傲，能力讓人們有自信，工作時能全神貫注，發現問題時也能全力投入改善。企業的集體動能是環環相扣的，績效是人們合作投注精力的結果，絕非單一的工法、制度、系統而能奏效。

「更好一點」、「持續改善」的能動，是發自個人與團隊內在的「想要」！