是什麼讓科學思維如此有趣？

作者：李兆華 老師

2025年04月09日

〈前言〉

上週參加了康國泰老師對「產線佈置，生產家族（PQOR，Part no. Quantity Process Routing）」的線上讀書會，對於從製程村落（Process village）的「機能別佈置」到「產品家族工程順佈置（Process sequence Layout）」，大家有許多討論。正好看到豐田形學作者Mike Rother的領英貼文。乍看之下，還摸不著頭緒，但看了幾遍，並獲得幾位群組裡同伴的回饋，這貼文真是太有趣了。且先看其內容。

〈本文〉

即使在仔細檢視當前狀況後，左側的「2. 現狀是什麼」仍然在某種程度上反映了「我們『一廂情願地認為』的現狀是什麼」。當你進行以「3. 實行目標」為導向的實驗時，你會獲得更多的洞察，從而對真正的現狀有更深入的理解（4. 你所不知道的現實）。換句話說，透過實驗，「現實」會隨著探索時間變得更加清晰（儘管永遠無法完全清楚）。

如果這是真的，那麼它對於我們如何度過人生、如何管理組織以及如何教育年輕人有著有趣的啟示。

以下是「科學思維」的一個定義。想像一下，如果我們的學校教育能實踐這種思維方式，人類世界將會是什麼樣子：

1.承認我們對現狀的理解總是不完整的，並且可能是不正確的。

2.假設可以透過測試而不是僅僅透過討論來找到答案。（您做出預測並透過實驗進行測試。）

3.理解預測與實際結果之間的差異，可能是學習與調整的有用來源。

〈與某經營者間的討論 〉

經營者：我們目前的產線是「機能別佈置」，不同產品在不同製程間交錯流動，堆積！ 瓶頸製程也經常變動！ 目前完全靠生管安排，但我也驚訝於他們如何決定這樣的安排是恰當的？

目前為改善紊流的情況，是考慮新增一些設備（如雷刻機），並將原本機能別佈置，集中配置的雷刻機分散到各零件的製造流程中！可以預期的，因為各零件的負荷會因為訂單需求變動，使得分散的雷刻機會有較多的閒置，相對的，某些零件流程配置的雷刻機也可能不足，而需調用配置於其他部件的雷刻機！不確定這樣的配置概念是否恰當？（配置更多機台，減少紊流，但接受設備可能的閒置？）

李：整流化是讓生產計畫與營運管理簡單化，但的確會因為市場變動或設備產能間的不匹配，而有閒置現象。所以整流化生產線的設備是「小產能、多台、汎用化、便宜」的特性，容易以小生產線為單位來調配產能。

當你從「機能別佈置」轉移成「產品別工程順佈置」，還沒有這樣的設備或生產線規劃時，你會覺得格格不入。

因此我喜歡刊頭這張「豐田形學」的圖，因為以前機能別佈置的想法，造成 2 與 4 的現象。你現在要先決定 1 是不是你要的（追求理想或是妥協於現狀），然後在既有資源下能做到的情況下，曲曲折折地逐步實驗，從 4 經過 3 ⋯⋯到達 1。

先試（實驗）達到一個 3，就會逐漸有經驗。這是這篇文章想說的。

小產能、多台、汎用化、便宜機台，停下來也無妨。機台多要用多人，但又沒有人，所以需要有「一人多機、多工程」的能力。豐田也是這樣過來的。TPS是一連串解決問題的過程，而非即插即用的永久對策。

經營者：最近在與人員進行個人發展面談時，對李老師這張圖有深刻的感受。我們因沒有深入到生產實際運作的細節，對於產線的理解會是理想的1的樣貌。但透過面談，了解到許多作業面都有好多小細節，讓實際產線的樣子長成 4。即使我們為某系列產品在規劃時，是1的連續流產線，但因為產品持續變動，慢慢變得像 4. 的樣子。如何調整 4 回到 2或 1, 真的有很多要努力的地方。不確定是否有辦法藉助數位精實的幫忙，讓長得像 4 樣貌的產線，可以達到 1 或 2 的精實效果。

李：這正是需要對人員培訓的地方。任何系統都會因人的認知而有不同的表現。軟（知識、認知、排程系統）硬（小型泛用設備）體兼備，才能持續向上。

我也在想TPS對此是否有方法？還真有方法。

基本的規矩：建立連續流，減少停滯—Just in Time的標準，全員遵守標準，若無法執行時，立即回報--自働化，而能持續發現問題而解決問題。

為何作不到？因為我們常反其道而行：「授權--請你來就是要你解決問題，於是形成如前段，現場無法處理的問題沒有上報的資訊孤島。接受、鼓勵各人各部門各顯神通，在不知不覺中從1變到2、變到4。幾代人下來，再回首，已不知其所以然！

請再多看一下刊頭的這張圖：

一魚兩吃，學「豐田形學」（簡化的 TBP）與TPS整流化的工廠佈置。

感謝葉總經理適時的回饋：改善的曲折路上，在一起會更好！（Together is better! ）

握緊我的手，不怕滑落， 有人說高山難以攀爬， 山谷陡峭難行， 在一起會更好。

每個人都需要握住一隻手， 無論他有多麼強壯， 倚靠我，我也倚靠你， 在一起會更好。

手牽手，我們一起攻頂， 手牽手，我們一起下山， 手牽手，我們克服一切困境。