閱讀《改變世界的機器 2007年版》時，有了許多新發現，新增的後記中有這麼一段：

汽車上許多組件，如儀表板、腳踏板、前懸架、後懸架和車軸、發動機、變速箱、油箱及燃油管等的產線佈置都是類似的：佈置在總裝線附近，按照準確的生產線速率，以近乎連續流動的方式運行，從開始到完成所需的工作時間很短，這使得福特的生產管理系統可以非常簡單。在很多情況下，只是簡單地要求組件生產單元開始生產，直到總裝線上的相應位置（線邊店面）的庫存量達到允許的上限值，然後生產被叫停。當持續巡迴於裝配線與零件生產工程的「短缺追查人」發現總裝線的庫存量到達設定的下限值時，則指示零件生產單元重新開始生產。這就是原始的拉動生產系統，詳見阿諾德和福洛特所著《Ford Methods and the Ford shops》第63到72頁。

1915年出版的《Ford Methods and the Ford shops》中，記載著福特高地公園工廠（Highland Park factory）的產量與如何管理零件的生產與供給，當然沒有電腦，只有如刊頭的標籤、下圖中的黑板，與勤快與仔細的員工。100年來科技的進步，是否讓工作更容易了呢？

一般參觀福特工廠的人可能對於「如何」每天生產1,000 輛汽車（現在已超過1,100 輛汽車）的生產過程有著相同的一般廣義概念。

那些真正了解機械工廠內部運作的人，知道機械工廠中，從來不會「發生」什麼好事。當他站在福特底盤裝配線「開始上線」的投入口時，他們得考慮到很多事情。這些經驗豐富的人得自問，如何讓零件生產等於裝配需求。比如說，每個底盤每天需不間斷地、無誤地供應 1,000 到 4,000個零件（每分鐘一套、齊料）。這要怎麼辦到呢？

簡單來說，首先，需透過堅持記錄每個完成生產的零件。一個小時接著一個小時，無盡的辛勞和痛苦，完全正確的記錄，以維持福特零件的生產和工廠的產量。

確保零件安全地供應的因素，是生產經理將零件供應的數量設在足以供應每月25,000輛汽車，依每天生產1,000輛汽車的速度來看，那是一個月的組裝供應量。這是官方的說法，但從「短缺追查員」的故事中可以看出，工廠實際的做法並不是根據生產經理的生產計畫，而是恰恰相反地，將最大零件庫存量設定在足以生產5,000 輛汽車，為足夠三天的裝配需求，而將最小庫存量設定於3,000輛汽車生產所需。

有了這樣的了解之後，與兼顧生產管理、數位與TPS的楊大和老師有如下的討論：

李：100年前福特的生產管理，不是按計劃生產，而是按庫存量、消耗量生產。原則沒變，只是工具變了。反之，違背了原則，先進的工具也救不了。

楊：是的，順序與齊料兩大原則不變！

李：還有後拉，根據消耗補充。

李：「短缺追查員」隨時確認是否有異常。

楊：「順序」自然會形成「後拉」，互為因果。異常管理是Jidoka，還是回到TPS House的架構！

李：我在學習100年前的福特！都是手工，怎麼做到的？

原則沒變，只是工具變了

1915年的福特高地公園工廠，與豐田現在的生產計畫都有一個共同的原則：

1.         每天的生產計畫是公司管理層面的數字。

2.         生產現場是根據後工程的拉動實績，管制何時該生產？何時該停止。

福特在1927年開始生產Ａ型車的紅河一貫工廠（Rouge complex）已偏離了後拉式生產，將生產計畫用於大部分的工程。而1937年成立的豐田，應是從1915年與1927年的福特中吸取了許多經驗。

前事不忘，後事之師。正困擾於多種少量、短交期環境的我們，應該可以從以上的例子中得到啟示，而可做得更好吧！