〈導言〉

寫著「在現場的人目擊事實，其證詞與提案是破案（問題）的關鍵。哀莫大於心死，當大家都避而不談時，問題就大了！」的推薦語，專欄「員工提案的力量」發布後，出乎預料地得到許多人的迴響。趁還沒被洗版，分享給大家。

A.   公司董事長給同仁的信：

公司在去年開始開放施行的「員工提案獎勵制度」的精神在於鼓勵「所有工作夥伴」培養觀察「工作過程與環境的可改善點」並且養成「主動」「提出改善方案」甚至「完成改善」「達到改善效果」的能力與機制。

發揮「全體動員」的力量，「積沙成塔」，不應以小提案而不為，所有的「觀察」與「idea」都應予以重視，不適當的提案或是不正確的判斷當然要予以「說明或是再教育」，不過管理者也不必一開始就抹煞提案者的心意和創意，更不應該潑冷水！

不論各位所接收到對這個「永續活動」的信息為何，我今天看到了這篇文章，還是有感而發的傳遞了我的用意，也完全與TOYOTA的精神一致，各位可以用這篇文章為依據或許更能了解「員工提案活動」的精神與用意。

我們所要培養的是藉由「每位成員」的「基本能力」，以活動來激發「觀察力與創造力」達到「持續改善」與「全體動員」的「永續進步」的天然動力。最終形成一種「企業文化」，

這將會是公司永續成長最基本也是最重要的「種子」，這個力量才是最無敵的！甚至勝過開發出一個好的產品！

我的回饋：

謝謝贊同與支持，我當年以「如果提案是部下寫給你的情書」你會以什麼態度來處理？是否會反覆推敲其背後的意思⋯，與應有的對策。不論其內容為何，都是部下對公司人、事、環境的心境映射。

豐田真是太厲害了，認清人性，天天都在做「員工意見調查」與「可視化主管的態度」。提案率、提案參加率、平均分數（獎金），都是員工士氣，主管態度的代用指標。

當年員工3000人時，每月約有3000件提案，大都是50-200的獎金，平均獎金＠100 NT（25 RMB）。班長每月會收到平均每人一件的腦筋急轉彎（創意、工夫、提案），要批改，要溝通回饋，要表揚，要發獎金（現金紅包袋），是個全員動腦、思考的活動。

B.   公司總經理：

謝謝老師，我過去也的確會在意提案的品質，但如老師提醒，數量的確更可更代表企業的改善文化。

是的，我們前幾年一開始確實都是先由主管組成改善提案團隊，經過這幾年下來，後段製程的多數案件已是由線上員工提出來的改善建議，而案子由助理或主管、工程師參與討論協助寫成A3格式的改善報告

另外，前兩年間接單位提出的改善案非常少，今年我們也辦理二場次的教育說明會，鼓勵個人提案無論案子是否會成功或大小均納入，失敗亦為成功之母，我們的品牌客戶也建議我們不只是分享成功案例，部分未能完成的提案亦有價值。

所以我們今年KPI也以改善件數為主，改善效果的金額為參考。前段製程員工個人提案則是我們仍要努力的。

我的回饋：

謝謝回饋與支持，若在意提案有多少效益，換個角度，每月若每人花100元與全員溝通，訪查民意則太便宜了。

C.   好友：

「如果提案是部下寫給你的情書」，這句話真是經典！縱TPS虐我千百遍，我仍待TPS如初戀！

我的回饋：

現在寫信的人都很少，能在公司裡寫「有真感情的改善提案」，且有人批改、回饋、發獎金更是難得。

D.   好友：

我個人見解，提案是為了激發出大家心中的無限智慧及可能之潛能，但其前提必須要潛能力量，這個力量就是「知識、經驗」，其中充分利用外在學習的知識、經驗於內心中轉化成實務上的運用，即是「智慧」。所以没有這種智慧力量很難提出好的提案。而這些跟整個企業的教育體制都有直接関係。

我的公司也有提案制度，以各部人員数，計算出每月各部必須提多少張提案，但缺乏上述所言的智慧力量及員工的愛社精神，所提之提案水準甚低，最後淪為只有形式而没有實質意義。

所以提案應也有其事前之條件與因緣。豐田的教育體制完善，員工層次較高，提案制度在豐田体系中應較落實。

我的回饋：

這是一個由公司企劃，主管與部下雙向教學相長的自我啟發活動，豐田的教育體制是建立在日常，主管與部下以工作為對象的互動之中。「教育訓練自己的部下能夠順利執行他的工作，並交代若有問題，請隨時與我聯絡」，是主管的主要工作。

E.   好友：

太有感了，上午看您群組分享有關提案，就想到以前如火如荼推進激勵方式，還好幾次都月超出萬件，手工輸入資料等光景歷歷在目。

最極盛時期，經理會議座位還依提案率排呢！現在好像無聲無息了。可惜！

我的回饋：

只想降低提案活動本身的成本，卻堵塞了抱怨的宣洩與處置管道！搬石頭砸了腳卻不自知。只能怪當時傳承不足，事情不是有作就好，靠人的培育來傳承。

F.    好友：

這是好的制度、但走了一段時間，即需再一次檢視、以免流於交差了事、應付提案率KPI～，許多好制度就是這樣子被搞壞的。只怕大家都不講真話。其實好的制度也要有各級主管的學習與執行、常常會是主管的態度決定一切⋯⋯

我的回饋：

提案的源頭應都是需要改善的地方，也許是踩到主管痛腳的壞消息，但接下來的互動則是主管態度，與公司發現、解決問題，改善文化水準的反映。

G 當初翻譯的小編：

當時看到這篇文章的時候，就覺得豐田就是實幹家。“人”才是企業最寶貴的資源。人心散了，企業也做不好。

以前參觀某企業，要求員工每月「必須」寫提案，我就暗暗想，但凡加上「必須」，好像就和豐田的初衷背道而馳了。創造寬鬆的環境，鼓勵員工提案，哪怕提案並不適用，也要看到背後的熱情。就像您所說的，提案是部下寫的情書，要怎麼看待這封情書呢？

我的回饋：

在公司裡，我們需要「有真感情的改善提案」情書，這是建立在主管（代表公司）與部下之間的信任關係。

結論：

還是來看看我所見過最具說服力—豐田前人事高管古田潔在Welcome Problems, Find Success中的說法，來作為本文的結論。

你願意聽到 100 個抱怨，還是願意聽到 100 個都附帶一個提案的抱怨？像品管圈這樣的團隊活動並不適合每一個人。有些員工更希望有機會以個人做出貢獻。因此，提案制度應該用來徵求能夠改善營運的個人意見。

第一個重要的非金錢激勵是接受無關緊要的想法。當一個人對自己的工作有抱怨時，允許他們提出建議和想法來解決自己的抱怨，可能會為他們提供一個釋放不滿情緒的途徑。例如，一名團隊成員在將零件裝到汽車車身中時，背部疼痛難忍。他建議採取安全改善措施，如使用可滑動的椅子來支撐他的姿勢。一線主管認為這個想法很傻，不予理睬。這名作業者很失望，再也不會提出其他提案，後來以背部疼痛為由提出了工傷求償。但如果上司認同他的想法（無論好壞），並進一步討論如何實施或改善該想法，那麼這種認同可能會避免提出求償，因此也會幫助其他遭遇相同身體狀況的作業者。

一個得到良好推廣和密切關注的提案制度，可以將人們對問題的負能量轉化為創造解決方案的正能量。管理者必須鼓勵員工提出小想法，無論其改善或影響有多大。在實施提案制度時，不要立即想要尋找大的想法。第一步是要有一個成功的系統，評量該系統的標準應該是收到提案的數量，而不是提案的累積效益。