2024第15屆全球精實高峰論壇，6月6, 7兩日在上海科技大學（張江校區）盛大舉行。我的講題「精實當然是全公司的戰略活動」是呼應疫情、以及其後的市場狀況，在半年前就已決定，也符合本次活動的主題：「CEO如何領導精實轉型」，雖作為峰會壓軸與總結，但因受端午節前交通狀況的影響，部分參會者未得聽聞，玆整理其重點，以為補救，並分享廣大未參會的精實同好。

針對這大家較少關注的題目，我一貫地使用大家熟悉的方法與工具，來向大家說明：

1.        精實的基礎是豐田傳統的「發現問題、解決問題、持續改善。」

2.        「繪製價值流圖」背後的含義即是讓學習者以CEO的眼光鳥瞰全公司，發現並解決從接單到交貨系統中「流動」的瓶頸（前面堆積著庫存的地方）。以與CEO有同樣的觀點，採取有效的價值流改善對策。

3.        高德拉特《目標》中提示的三個公司經營績效指標：「有效產出、營運費用、庫存」具有財務管理上的深刻意義。

刊頭的圖是源自財務報表中「庫存週轉率」的說明，將「庫存週轉率」的定義稍作修改，即可視化地整合成包括《目標》中三個經營指標的「資產週轉率（ROA）」，近半年與相關公司交流與實驗的結果，吸引了以往各自為政的CEO與CFO的青睞。溢達楊敏德董事長在峰會的開場演講中，提到「2020年迄今，遭遇未曾想過的經營危機與轉機」也為此說法提供了最好的實踐案例。

楊董事長的證言：

2016年，在馬來西亞的國際會議上認識了精實倡議的發起者Jim Womack先生，當時他認爲我們溢達集團難以推動精實，可是我反駁，我們是非常認真地要推動精實啊！他說：「你們太成功了，不會做精實。」滿意於現狀且為了維持目前的方法，很少人會願意嘗試改變。

但Womack先生還是介紹了我認識了精實企業中國總裁的趙博士，資深顧問Joe Lee於2018年開始，在溢達收購的銀海集團部分棉紡廠改建的桂林老成衣廠，以及該廠搬遷到十如-溢達可持續發展園區後的改善。全新設計的十如成衣廠也正符合可持續發展生態園區的調性。不只是大家熟知的豐田式改善，包括營運管理人員與員工的心態都有大幅度的改變。原來大家不太習慣的白色色調的餐廳，少油少鹽的健康餐，都顛覆了大家對工廠生活的刻板印象，並引領大家逐漸養成改善與挑戰的心態。

當大家正從十如的成功蓄勢待發時，2020年除了疫情之外，晴天霹靂的溢達最自動化的新疆紗廠，竟被以運用強迫勞動力為名，被列入實體制裁名單。勞動力用得最多的，是那些以廉價工資降低成本的製衣廠啊。

因此，原來海外長期戰略合作的品牌商紛紛離我們而去，全球業務量大降50%以上，過往的「太成功」也離我們而去，正如Womack先生所言，精實開始更茁壯發展。

遭此巨大變故，溢達必須要改變！之前，周健老師、Joe Lee老師在溢達高明園區與十如播下的精實種子正好被拿出來運用。重新找客戶、企劃新產品、調整生產線，將世界級品質的產品導入國內市場，全員的日常突然全變了，真是段困難的日子。

以往是賣牛排的員工，現在得賣漢堡包了，否則我們賴以為生的牛肉生意將無以為繼。我問過一位曾告訴我做不到的員工：「以前你告訴我做不到，現在怎麼都做到了呢？」他回答我：「得要吃飯啊！」

高明各個廠部努力生產各種新產品、甚至將改裝成衣製造設備的能力轉化成製造設備的能力，而對外銷售成衣自動化設備和成套解決方案。海外工廠沒了訂單，我們將培養出來的精實高手巡迴各廠，甚至向集團外公司傳授精實經驗。十如成衣廠活用精實的多品種小批量生產能力，在維持高品質的同時，快速地滿足各類顧客的需求。自有成衣品牌「十如仕」與「派」在年輕人手上營業額激增。這些都是溢達面對挑戰，騰籠換鳥的實證。

這段日子雖然苦澀，但全體員工合作、創新，互信、尊重，讓我們能夠以更精簡的團隊活下來。2020年前溫水煮青蛙的日子已一去不復返，精實讓我們可以活得更好，和大家一起重新創業的日子真是精彩。

再回到刊頭的插圖：

《目標》的三個經營指標中，分母是任何投入成本後無法回收為現金的「營運費用」，與任何可回收為現金的「庫存」，

先說財務上的「應付帳款」是否是「營運費用」之一呢？「應收帳款」是否是「庫存」之一呢？若能降低分母的中的「應付帳款與應收帳款」，是否就能提高資產週轉率呢？而且減少的「應收帳款」將成為分子的現金利潤，更將加成減少應收帳款的效果。

再說豐田生產方式緊盯庫存，視「過度生產」為最大浪費的做法常被許多人誤解，若看這公式，就會明暸。分母中所包括完成品、半成品、原料的庫存若越低，即使在相同的利潤之下，也會有越高的資產週轉率。這即是精實的目標--持續改善營運方法，以最小的投入成本獲得最大的現金利潤，資產週轉率。

精實企業中國的新任余鋒總裁對此說法非常贊成，說他一直獨排財務專家意見地這麼做。且補充說：「對大部分的企業而言，利潤比規模、營業額重要，現金比利潤更重要。」熟練精實的CFO可為精實把關、糾錯與建議，而讓精實真正地成為全公司的增加價值活動。

結語：

是否真如Womack先生所說：「順風順水就不會、不能做精實？」無常的經營環境是常態，唯謙虛地「內觀、改變自己」才能因應外在環境的變化。豐田有「歡迎問題、先報告壞消息（自働化）」的文化，視緩衝、掩蓋問題的庫存為公司的弱點徵象。因此，日日視逆境、問題為改善對象，日日是好日地持續改善，才是正本清源的永續之道。謹以峰會發表中的下圖為結論：

1.         降低庫存會降低損益平衡點，也可激發改善動機。

2.         降低損益平衡點讓公司更具經營韌性。

3.         不是資本與數量的競爭，而是組織（人）能力的競爭。

期待大家在CEO、CFO以資產報酬率為指標的領導下「逆增上緣」。