1990年出版的《改變世界的機器》第三章，最終裝配作業的改善一節中，對於「退修區（rework area）有如下的說明：

現在，在豐田的裝配工廠內並沒有所謂的退修區，也幾乎不必作任何退修工作。相對地，許多大批量生產型工廠內，目前還區隔出20%的廠房面積作退修區，而且花費25%的總工時在進行改正錯誤的工作。大野的新做法的最佳見證，也許是實際交運給客戶的那些車輛的品質。根據美國消費者團體的報告顯示，豐田汽車與德國製的高級車並列世界上瑕疵最少的汽車。但是，德國高級車製造廠，在出廠前都花了不少時間從事瑕疵之修正工作。

在第四章中有這麼一段：

我們和該廠（通用汽車佛瑞明罕廠）高級主管們的首次晤談頗為尷尬。他們剛赴豐田與通用的合資工廠NUMMI考察回來，我們的裝配工廠調查小組召集人約翰·克瑞菲克曾在NUMMI服務過。其中一位主管說，NUMMI廠的裡面一定設有秘密的退修區和秘密的庫存。因為他所看到的退修區和庫存，對一家「真正的」工廠而言實在太窄小了。另一位主管則表示該廠的生產方法並不值得大驚小怪。他們的製造程序跟我們一樣呀！另一位則警告說：「有關NUMMI的精實生產方式的談論在我們這可不受歡迎。」

我沒有想到退修區竟然是大批量生產方式與精實生產方式之間的重要差異。在國瑞汽車裝配線之後，僅約有10個車位，分別給車身、塗裝、裝配做無法在線上整修完成的不良車的退修之用。且一直在展開可直接下線的「一次就能零不良下線」的「提升一次合格率」改善活動。

這10個車位就是「可視化」管理的一環，根據市場的需求，在每2-4分鐘就有一台完成車下線的情況下，若包括供應商在內的各前工程不作好品質，而讓不良品流到裝配線來的話，退修區將經常爆滿，而讓裝配線必須停線（又是「自働化」的陽謀）。

另外，回想起30多年前剛進國瑞時，曾聽過日野的大型車生產線有比因品質而退修還嚴重的問題。因尚無訂單，先行生產完成的車輛，因不符合真正訂單的規格，所以須從完成車庫存中取出，根據顧客需求再調整的「後工事」作業。

約10年前，與工具機產業合作的案例中，又聽到了久違的「後工事」作業。大型且客製化機台的「後工事」比例不低。就好像在汽車的裝配線上雖發現問題，甚至雖尚無客戶的明確規格，仍繼續流至下線，到退修區或庫存區再處理一樣。原因（發生在前工程）大致是：

1.       接單時，未完全掌握客戶的需求。

2.       設計失誤。

3.       供應商品質不良。

而（後工程）發現、判斷必須後工事的時機如下：

1.       裝配時發現零件品質，或無法組裝。

2.       客戶來廠驗機時，發現不符合需求，或要求更新規格。

3.       進行熱機檢驗時發現結構品異常。

麻省理工學院的IMVP計畫的研究者們調查了大批量生產方式與精實生產方式的工廠之後，將「退修區」視為兩個系統的最大差異之一。由結果反思精實生產方式的目的與方法，是否更能心平氣和地落實精實生產方式的各項措施呢？

廣義地說，完成品庫存雖不是因品質問題而退修，但若無法交貨，是否也如同尚未被顧客接受，如同退修般地暫置於公司呢？

豐田生產方式追求的「縮短從接單到交貨前置時間」＝「減少WIP與完成品庫存」，的確是提升公司整體水準的不二法門，處於此訂單不足、內捲化的時期，我們可從《改變世界的機器》中得到了什麼教訓？未來還要得到與現在一樣的結果嗎？現在要為未來做什麼準備呢？