約一年前的熱門話題是缺晶片，豐田生產方式的低庫存被責難，當時寫了這篇專欄（新聞的現世報）。這會兒訂單不足，庫存滿倉，卻沒人提起是TPS的問題，因為這是TPS一直耳提面命的，生意好時卻沒人聽。

1978年在大野耐一的《豐田生產方式》中就提醒，低成長將隨侍在側，要在景氣好時做好準備（ 如何從精實製造端走向銷售）。現在訂單退潮，可以更看清楚以往忽略的短板，總得有所覺悟。

不論景氣或不景氣，都是改善的好機會

在製造部門總是會遇到「景氣與不景氣」的循環，公司所設定的生產力、品質等改善目標仍一以貫之，改善的機會永遠存在。我會利用以「產量÷人均產量」計算配置人數的機制，天天改善。

1. 景氣好時，增產會有量產效果，因此生產線可以更少的人生產出要求的產量。所以會有人員的餘裕，於是運用餘裕人員做以前沒有人手作的改善改善。

2. 不景氣時，根據計算，生產線只能配置較少的人，在運做同樣的生產線時，就會人員不足的感覺，此時也許沒有時間改善，但可因有需求，而激發出一些少人化的改善點子。

3. 當然不景氣時，正因為景氣好時有些餘裕的人員可用而有準備，所以也不致捉襟見肘。又如此時因訂單不足生產線只能配置較少的人，但整體人員有餘裕的話，更是活用餘裕人員改善的好時機。

4. 當這樣不論景氣或不景氣，都可因持續的改善而游刃有餘時，大家都會更積極地投入改善。

賺錢源自於人員的能力與主動性

我講過好幾次，一位總裁劈頭就問我「請教我如何調動員工的積極性！」我現在可以回答：「讓員工看到好結果，就會相信，而且有所行動。」當然也要讓老闆看到「賺錢」，才會相信TPS。（「改善」當然要能賺錢）。

賺錢的能力來自於哪裡？（降低營運費用與庫存！提高投資報酬率ROI）

1. 也許認為庫存可幫忙賺錢，但實際卻賺不到錢！

2. 人員的能力與主動性，來自於「培訓賺錢分享」的良性循環。 

訂單不足正好補短板

刊頭的圖案是「四象限時間管理」的圖，我將其活用於TPS的環境，下圖也許説得通。其比例並非標準，但可這樣進行：

1.          在處理「緊急重要」（非做不可）時，思考如何防止與減少。

2.          暫不要做「不緊急、不重要」，將餘裕用於更需要者。

3.          「緊急不重要」是日常已標準化的項目。

4.          「不緊急重要」是非標準項目的改善與問題解決。