這是14日將與趙博士對話直播的題目，源自於這三年我所看到、體驗到的產業狀況。

2020年疫情之後，先是有缺晶片的問題，直喊供應鏈中斷、供不應求。但2022年後半，卻看到了資通訊產業供過於求，為庫存所苦的場面。同樣的產銷反轉的現象也見於其他產業。我所合作的兩家公司也有這現象。

一家是以生鮮食品為主的零售業，疫情期間受惠於電商外送，生意仍能維持小康，反而是疫情結束後，來店人數卻減少了。

另一家是以供給品牌商原料的製造商，2021年創了業績的新高，2022年下半年之後，即看到接單速度逐漸放緩。

以上的三種狀況都有同樣的問題，即最終端消費者終主導市場，光靠供應側的一廂情願，仍然不足夠。因此我發表了「精益中的流水木魚」，其中的伏筆是「飄忽的顧客（需求側），彈性有節的店（供給側），交織（合作）成繽紛世界。」另一篇「期待顧客改變之前⋯⋯」寫的則是顧客為王，身為供應端，只能先反求諸己，在持盈保泰的狀況下，滿足如風般虛無的顧客，再求突破。

因此，我畫出了刊頭，在成長的時代中被忽略的「光靠流動還不足夠，還要能根據顧客的拉動而流動！」的圖，供給要與終端顧客的真正需求同步，時時將供給與需求之間的差異限制在最小限度，因此所鍛鍊出來的方法正是豐田生產方式中的方法。反之，若無此前提思維，就會覺得豐田生產方式中的方法似乎沒什麼意義。

刊頭的標題「令人恐慌的『低成長』」是1978年出版的《豐田生產方式》開宗明義第一章中的一個標題名，時至2023年，恍如預言般地適用。

能源危機之後，「安定成長」、「低成長」等詞彙逐漸成為社會上的普遍用語，我個人倒是較為冷靜以對。

在過去長期高度成長的時代當中，經常是連著兩三年的景氣，再夾著頂多半年左右的低迷，然後再次恢復景氣，經濟發展的情況，大致上可描繪出這樣循環式的曲線。有時候，甚至也出現超過三年，連續呈現著景氣熱絡的現象。

現在，突然進入了「低成長」時代，經濟發展曲線簡直就是倒置了以往的模式，甚至更為嚴酷也說不定。因此，我寧願更加審慎地評估未來的景氣循環模式，也許，經濟成長率高達六%～十%的好景只能持續半年到一年，接下來的兩三年則僅僅勉強維持微小的成長，或者零成長，情況惡化時甚至於是負成長。我認為，我們可能必須覺悟到，今後將會進入這樣嚴苛的時代。

一向，日本的產業界早已習慣於大量生產，大量銷售，從來也不用擔心滯銷與庫存壓力，汽車產業自然也不例外。因此，大多數企業經營者的運籌重心，恐怕都已經被窄化為只會關注產量的多寡而已。（後略）

若不改變，只會得到同樣的結果：

與顧客同步、合作，讓你立於不敗之地，且能與顧客一起成長。