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在移動機器之前，先建構流動
作者：李兆華老師
2023年12月13日
導言▶
在Michael Belle訪台期間，他針對一個公認為高TPS水準的公司，做了以下的提醒：TPS的日常是人人、時時，能「看到異常（停線、等待、行燈亮⋯⋯）」，「持續地改善」以「滿足顧客」。這句話看似言之成理，卻難以落實。後半段的藍字，每個人都喜歡，沒有異議，但前半段的紅字，卻在現場看不到，普遍地不喜歡異常，以沒有異常為傲，甚至撤掉線外的異常支援人員，讓異常自然消失。正是Michael 在各公司不斷地提醒--「沒有問題就是最大的問題！」這也是豐田生產方式建構「流動、拉動」，內建了以顧客、後工程為照妖鏡，讓異常無法遁形的真義。不喜歡壞消息、看不到異常、看不到異常管理的現場，當然無法持續改善、滿足顧客。
正好看到MARRIS Consulting的Linkedin 貼文，提醒了在花錢投資之前，在既有的環境中就有許多機會。這是豐田生產方式的一貫作法。
值此訂單不足之際，正是將以往花錢買績效，改變成「用既有資產、人力，滿足顧客」新戰略的契機，這需要CEO的決斷與示範（又是人性的掙扎），才能上行下效。
Reducing manufacturing or processing time in a factory is not just a matter of space or distance. Many companies take the often costly strategic approach of repositioning their production floors and machinery. What is the goal? Move workstations closer together to shorten the distance and thereby hopefully shorten delivery times. But be careful, the leverage to reduce delays is first to reduce the level of outstanding assets and control flows. Process management can reduce lead times by a factor of 2 or 3 before investing heavily in rearranging workstations. This is a quick and important win! 🚀
減少工廠的製造或加工時間不僅僅是空間或距離的問題。許多公司採取通常是代價高昂的戰略方法，重新佈置其生產現場和機器。目標是什麼？將工程移得更近以縮短距離，從而希望縮短交貨時間。但要小心，減少延誤的槓桿，首先是降低未償資產（outstanding assets）和控制流動（control flows，減少停滯）的水準。在投入大量投資重新佈置工程之前，先作流動管理（減少WIP與完成品庫存），可以將交貨前置時間（lead times）縮短 2 或 3 倍。這是一場快速而重要的勝利！ 🚀
動動腦：刊頭的照片有什麼問題？
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