1月11日的豐田時報，報導了1962年，豐田第一座海外工廠，巴西聖保羅聖貝爾納多工廠（Sao Bernardo Plant）關閉的消息（https://toyotatimes.jp/en/spotlights/1045.html#index01）。刊頭的照片吸引了我的注意，竟然已經90歲高齡，且又要搬遷回最初裝設處的日本豐田本社工場作業。這台沖壓機的傳奇生涯如下：

隨著工廠關閉，其沖壓機將在巴西服役 60 年後返回日本。它最初於 1934 年，在豐田汽車公司成立之前，被位於愛知縣刈谷市的豐田自動織布機廠汽車部購入。

1938年，舉母工廠（後來的本社工廠）成立時，這台沖壓機被搬到了那裡，為新生的豐田汽車製造提供了支援。

1962 年，隨著巴西聖貝爾納多工廠落成，沖壓機被搬遷到地球的另一邊。迄今它已經活躍使用了 89 年，始終如一地生產零件，令人印象深刻。

拉丁美洲和加勒比地區執行長Masahiro Inoue在向豐田章男社長報告後，公司決定透過「維持功能」（維持在可生產狀態）的方式保存這台具有歷史價值的沖壓機。

該機器將被重新安裝在本社工廠 60 年前的同一位置，繼續其生產零件的角色。此外，它還將用於培訓模具維護和其他相關任務的人員。

向巴西工廠學習鍛造換模▶

巴西聖貝爾納多工廠另一讓我印象深刻的是它曾出現在《大野耐一的現場經營》的一個章節，是豐田生產方式的標竿工廠。當時巴西工廠變革生產方式的故事對60年後的我們，仍具有醍醐灌頂的啟發。根據河合滿副社長在一次演講中提到的，文中的鍛造機在巴西作業了六十年之後，也如刊頭的沖壓機般，被遷移回豐田本社工場，設置在最現代的自動鍛造機旁，作為年輕人可分批學習鍛造技術，與動手改善的可視化「機器人老師」。書中內容如下：

實際推行just in time時，一定會關係到換模的問題，而在縮小批量方面，最難達成的就是鍛造作業。至於鑄造則還不至於太困難。大家總有種錯覺，以為同樣的東西連續作業比較有效率。

所謂熱間鍛造就是把燒的火紅的鐵放進模子內，再鍛打。因為這是靠熱力，因此模具也必須升溫到某程度，然後將素材切斷成適當的尺寸，再用火鍛燒，如果燒得過度就會熔解，而燒得不夠時也不成。此外，鍛造在敲打時，會有氧化膜或說是煙灰飛散，因此在鍛造機上，要調整模具並不容易。

一般都是把上、下的模具先放個大致，先試打一個看看。再根據尺寸調整模具的位置或高度。之後再打上二、三個，模具的位置大致就能確定，因此鍛造要換模、調整可説是最花工夫的。

從換好模具到出現完成品，還需要相當時間。因此無論如何在鍛造上如果不是大批量，就會造成損失，結果，鍛造的換模問題一直拖到最後才解決。

當時剛巧巴西廠引進一部鍛造機，準備讓零件全部內製。不過當時只能採購一部，必須靠它打出六十幾種零件，而且當時巴西廠一天只能組裝二、三台汽車，現在全球即使是規模最小的汽車廠，最少也能月產四百台，不過當時巴西廠每月只能生產四十台。因此巴西廠找不到鍛造零件的供應商。

對鍛造供應商而言，最少也要下單一千個，否則根本沒人願意接單。如果每日只需二、三個，根本不知道何時才會輪到上線，而如果以六十種而言，各下個一千個的訂單，這就得放在倉庫用上幾年。而當時一天只需要二個左右，乃至一個月只需要約四十個，如果訂上一千個可就很難消化。而且只有一千個，代工也不知道何時才會為我們生產，說不定一等就是半年。而且當時巴西廠早已是虧損連連，再這麼一搞包準會完蛋，因此只能採購一部鍛造機，六十多種的零件只能全靠它打點了。

結果，條件是一次不能鍛造超過十個以上，而且如果換模要花上一小時，一天工作八小時如果換上八次模，產能就等於零，因此無論如何，務必設法將換模時間縮短為十五分鐘。換模十五分鐘，再利用十五分鐘鍛造零件，如此一來一小時就能完成二種，一天就有十六種，而六十幾種零件的的話，一星期就能全部完成。結果鍛造的換模作業，最後是由豐田巴西工廠（TOYOTA DO BRAZIL）率先進行研究。

幸運的是，當時豐田巴西廠是由日本人負責監督。當我以肯定的口吻下令時，當地的員工也就確信一定辦得到。如果是日本本土工廠，即使下達同樣的命令，或許還是無法達成。就巴西廠的員工看來，從日本來了個長鬍鬚又兇巴巴的傢伙，既然他說要做也只有乖乖做的份，而日本工廠原本就存在做不到的心態，結果就有天壤之別。總之，最後他們在十分鐘內就能完成換模。當然我們多少也給了他們些建議，例如在外面先準備好沖壓模具，也就是先作外部換模，然後再快速地內部換模，幾分鐘後就有新的產品出來。

還有鍛造會有煙屑飛散，無法用換模導引架（guide），因為煙屑附著在導引架上可能會燒起來，但是如果不用導引架，第一個鍛造品絕對會有問題，所以還是必須裝上導引架。於是在換模的時候才放上導引架，之後就撤下來。外部換模後要裝模具前，先架上導引架，而高度也儘可能在外面調整好，如此一來從鍛造第一個開始就能保證品質。一次只打十個，如果還必須先試打二個，製造不良品的話，那可就不像話了。模具是由日本製作送過去，而導引架則是全部在巴西製作。

結果非常順利，一部鍛造機在一週內可以生產六十幾種零件，一次都沒有出現缺貨現象。

接著，這下子，反倒是變得日本得到巴西取經了。日本本土就派了二、三名員工到巴西學習鍛造換模的方法。之後，日本才逐漸接受這種做法。

如此一來，鑄造也就不會太困難了。鑄造是將熔漿注入模型中，因此應該是能每次都做出不同的產品，但卻有錯覺認為，用同樣的模具連續作業，效率比較高。其中根據產品不同，材質也不一樣。例如可鍛性的材料或是一般的鑄鐵等。熔解批量若很大，結果同樣的鑄物難免一次要生產很多。因為材料不同，要細分地少量熔解，既費工夫又花時間也很消耗能源，因此都認為不可行。

當時在豐田汽車工業方面，別說是細分，因為一次就是生產一千或兩千個，就這點而言，因為數量增加的關係，對於換模的改善也就不是很在意。

然而豐田巴西廠方面，就如剛才談到，因為需要量少，因此必須處處下工夫。例如在熔解方面，他們就把相同部份都先熔解好，再分別加入不同的添加物，這樣就能達到少量生產的目的，因此巴西廠真為我們提供了好點子。

就這點而言，巴西廠不愧稱得上是多種少量的模範工廠，或可說是先導的試驗工廠，豐田生產方式也在這裡獲得最佳驗證。以目前日本豐田汽車的產量而言，不需發揮豐田方式的優點也一樣能夠運轉。任何車種、任何零件都有專用的生產線，說實話現在已經不需要換模。包括沖壓也得每五個、十個就必須更換模具的工廠也逐漸減少。因此最適合發揮豐田方式的地方，或許應該就是巴西的豐田工廠。

由於產量少，成本無法像量產一樣地便宜，但是如果以一般的思考模式難免會認為如此的生產量，一定會虧損的難以招架，不過巴西廠卻創造相當大的利潤。

另外，所謂的豐田生產方式，從開始實施起，豐田本社工場就已經是月產三千輛乃至五千輛，而且包括各種不同的車種，因此稱不上是多種少量，應該算是多種中量，當然也有如巴西工廠，數量較少的車種。因此豐田方式可說原本就非常適合中型企業運作。因為是這種管理手法就是從月產兩、三千輛的階段開始實施，如果已經達到豐田汽車工業今日的量產程度，即使不需要這種方式，一樣可以降低成本。