在上一篇專欄（從「精實生產」到「精實企業」）中，Jim Womack 與Dan Jones在1994年，就已經闡明了精實企業與價值流的關係。我們正對目前的處境彷徨不知所措的時候，從豐田生產方式到精實企業，歷經時代考驗而持續存在的方法，是否是比較可行呢？

在〈從「精實生產」到「精實企業」〉的文章中，有這樣的一段：

正如我們所設想的，「精實企業」是一個由「個人、職能部門和法律上獨立，但同步營運的公司」所組成的團隊。「價值流的概念定義了精實企業」。該團隊的使命是共同分析和聚焦於價值流，以便其完成提供商品或服務所涉及的一切工作（從開發和生產到銷售和後續的服務），而向客戶提供最大價值。

As we envision it, the lean enterprise is a group of individuals, functions, and legally separate but operationally synchronized companies. The notion of the value stream defines the lean enterprise. The group’s mission is collectively to analyze and focus a value stream so that it does everything involved in supplying a good or service (from development and production to sales and maintenance) in a way that provides maximum value to the customer. 

這一段說明了大家印象中的精實太侷限了！Jim 和Dan Jones在1980年代，研究了全世界的汽車行業之後，提出了以豐田汽車為雛形的「精實企業」是「改變世界的機器」。

1.「精實企業」是一個由「個人、職能部門和法律上獨立，但同步營運的公司」所組成的團隊。

2.「價值流」的概念定義了精實企業。

3.  該團隊的使命是共同分析和聚焦於「價值流」，以便其完成提供商品或服務所涉及的一切工作（從開發和生產到銷售和後續的服務），而向客戶提供最大價值。

若繪製上文中「精實企業」的價值流圖，會是Jim 與Dan合著的《綜觀全局》內容。我還是從大家比較熟悉的，工廠單位的繪製價值流圖（如刊頭）來論述，這是John Shook所著的《學習觀察》內容。

根據《學習觀察》，在繪製價值流圖時，最後一個步驟是畫上「時間線」。

有了觀察現在的作業，並繪製記錄在圖上的數據，我們可以歸納出價值流的當前狀態。在工程方塊和庫存三角形下面畫出「時間線」，以此來計算出產品的生產前置時間，即一件產品從原材料進貨，通過工廠到給顧客出貨的全部工程所需的時間。

生產前置時間越短，從支付原材料費到收回用該原材料所製造產品貨款之間的時間就越短。較短的生產前置時間將增加「庫存周轉率」，這個指標你也許更熟悉些。

大野耐一的《豐田生產方式》英文版，出版者Norman Bodek的出版序中，大野先生對於時間的說法：「我們所有的工作，都是盯緊從顧客給我們訂單的那一刻，到我們收到貨款時的時間線。我們致力於排除其間沒有附加價值的浪費，以縮短那個時間線。」

繪製價值流圖的時間線，正呼應了大野先生的說法。

這麽會更清楚一點，工程內排隊的庫存越多，從入口到出口的時間就越長，但加工時間CT的合計是一樣的。所以減少工程內、工程間庫存，不會影響產品本身的價值（加工、增加價值的內容），但會縮短收回貨款的 LT。

反過來說，庫存是為誰而存在？只是在消耗大家的體力與智力、成本與原來可以提高的薪水。結論之一：「是否是我們做了太多浪費，太少顧客要的，因此顧客只付相應的價值，於是低薪是必然的結果。」

縮短工程內  CT暫且不談，豐田為了縮短工程內的LT，採用兩個方法：

1. 增加在每一車輛上並行作業的人數，稱為「人員密度，人員數/車輛數」，希望在2以上。但車輛就那麼大，車外一人、車內一人也許是上限了。

2. 但若讓有些不需要車輛的作業，可在線外沒有車輛的狀況下作業的話，就可解決此問題。所以汽車廠現在有許多線外的模組作業，甚至物流的撿料、送料作業。儘量讓直接作業人員與車體的接觸時間越短越好，結果，汽車廠的裝配線越來越短，工廠越來越小，產量卻越來越大。