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大家學習豐田大都在學習豐田現在的做法，不管是標準作業或者自主研或者是問題解決，這的確都是在豐田正在做的事情。但是豐田的做法跟外界想要的結果之間會有一些衝突。為什麼豐田要做這些活動？實際上它是在豐田的環境中，培訓自家人員的一環，也是在向整個系統提示豐田標準的做法。在日常工作中，因為豐田的各級主管都是在豐田很長的時間，熟練豐田的做法而被挑選、晉升上來的。當自己的部下學習好這些課程回到自己的工作場所之後，很自然的各個主管就會交代事情、要求事情，或者是跟進這些學員是否根據所學在做事。這是豐田進行這些活動之後會有的結果。但是這些一模一樣的培訓，豐田在做，豐田以外的人也照著做，結果會一樣嗎？

別人看到豐田做這些培訓，就把這些培訓原原本本的拿來用。但是豐田的人培訓後回到自己的單位，周圍的主管通通是這樣被教出來的。他們長時間受過同樣的訓練，然後每天在日常工作中就會交代你，學到的東西拿回來要怎麼用？但外面的公司學了豐田的這些培訓人員的方法以後，這些人回到自己公司以後會發生什麼事？就只能自己幹！然後在主管搞不清楚的情況下，也不知道怎麼幫忙你。所以大家學豐田的訓練方法回到自己的單位的時候，你周圍的人，你的主管，一樣想法的人並不是那麼多的時候，你就會做的很辛苦。

其實這種情形在豐田也會發生，你被調過去培訓一陣子，不管是學習了什麼課程，回到自己單位，若你周圍的人不清楚，你就會推得很辛苦的，而這就是一個問題，看看你如何實踐所學。因此，這些課程也成為一個讓曾經學過的人，複習豐田標準做法的切入點。

所以在豐田以外的環境中，最好的方法就是你接受訓練以後回到自己單位，你要想辦法讓你周圍的人能夠參與進來，一點一點的，也不用太急，因為他們不知道，他們也不支持，你只能想辦法拉著跑！我自己也一直碰到這種情形，但是因為我的部門就是要「拉著別人」學習、落實TPS的部門，所以就得想盡辦法去做這件事情。

那如果是一般公司，你周圍的人對TPS的瞭解更是稀薄的話，就非常困難。周圍TPS或精實的想法非常薄弱的話，你得耐著性子，別把學到的東西忘記了，至少你先不要忘記。第二個，你自己試試看。讓周圍的人看到你！原來是這樣的方法。逐漸地一起學習，一起做事可能會比較有效果，但這是需要花時間的。

另外，為什麼CEO LEAN這個時候特別要提出來？或者是特別強調？花時間也是理所當然，因為要讓周圍的人接受新的想法、不同的想法的確要花時間。但是這個時機是什麼？現在大家的業務突然都變得不好了，這個時候CEO應該要出來想辦法了。以前你讓老闆想辦法，老闆說我賺錢賺了很多了，很順利，他不認為這是需要想辦法的時候。那現在是只有老闆才能改變公司目前的狀況的時候。是一個相對比以前緊急的時候。這個時候如果老闆在傷腦筋，我們能提出來方法，則是最好的時機。

因為老闆得思考為什麼會變成這樣？接下來要怎麼辦？如果老闆想清楚了，決定了要調整方向，一般員工基本上就會若大旱之望雲霓般地照辦。所以，一方面，從員工的角度出發，如果學了精實回到公司要從自己可管控的部門開始改變。另外一方面，從老闆開始改變整個組織更容易。

其實我發表的東西很多都是書上看來的，或者是學來的。但有三分之一是我自己的經驗，因為有這些經驗，所以有這些感想。

①  知行合一

我所接觸的公司或者朋友，知道的事情都很多，相對的，做的事情都很少。你是經營公司，而不是當老師，若是當老師，把知識告訴別人，對方考試滿分，或者來上課覺得學到了就行了。但當精實的顧問不能只告訴對方知識，必須讓你與對方看到結果、做出結果。

我對自己的期許，或對於想學精實的人的期許就是，你不必知道那麼多，你要多做一點，你就會知道很多。而不是知道很多就會做，反而是你會做之後，你逐漸的就會知道很多正確的事情。

“知行合一”是我對於自己或者是想學精實的人的期許。最簡單的方法就是，如果你是公司裡的人，請你在自己的單位用精實的方法，不管任何方法，趕快去試試看，你不試的話，那些方法對你來講都沒有意義。如果你是精實顧問，你不要想有100個客戶，你就要想有一個客戶，因為你教他精實，因為你輔導精實，讓他公司變好，讓他公司的員工喜歡你去，這就成功了，只要有一家就行了。因為你如果會搞定一家，你就可以搞定很多家。反過來說，如果你有很多顧客，列出來有100家，但你輔導成功過多少家？他們可能只去你那裡上過課，但你教他的東西他都沒用。這樣子沒有什麼意義。

②  CEO主導

所以為什麼在這個時間我要強調CEO主導。大家都瞭解，現在經營環境和時機不好，要讓公司變好，或者是讓公司不要再不好下去，CEO最有主導權！

時機不好，CEO更要擔起責任，因為你的部下都是跟著你的決定在跑，如果是目前業績不好。說實在，是否是因為以前我們做的不夠好。或者是根本做錯了，當時雖然賺錢，但是不一定對。對的話現在應該還在賺錢，或不是賺那麼多而已。如果現在業績非常不好的話，那就應該想以前做了哪些決定跟現在的關係，這是CEO要思考的問題。

③  數位化和精實的關係？

對這話題，大家有很多論點、很多說法！搞數位化的人他可能不太想去碰精實了，搞精實的人對數位化也不是那麼熟悉。如果你去問豐田的人，他不太跟你談數位化，但是他談精實，他的精實裡面已經有很多數位化。但是他不會把數位化跟精實分開來談。以數位化促進的精實轉型，目的是精實轉型——從你現在的方法轉到精實的方法，這叫精實轉型。

那數位化對精實轉型有什麼關係？數位化可以促進精實轉型，可以加速精實轉型。三年前我跟一家公司合作的時候，他們標榜他們的數位化，智慧化都很先進，他們有三個主要的上下游一貫的工廠，原來他們的生產排產是三個工廠各排各的，結果就是彼此之間庫存很多，交期也不準。他說這個行業就是這樣子的。我幫他算一算，我說你們可以在有了訂單之後再根據訂單生產，你的交期就會很準，你用不著預估可能會需要什麼來生產，結果既是庫存多又不能準時交貨。因為預估永遠不會準，除了種類不準之外，數量也不會準。

我帶著他們做了一年半，他們才上了接單生產的軌道。有了這樣的經驗，今年，我和一家有TPS概念的數位化公司合作，讓一家機械加工廠半年就達到前一家公司一年半的水準了，所以我會說若能活用數位化，可以以三倍的速度加速精實轉型。

④  三方合作

乙方在甲方的環境裡面的發言權是多大？乙方可能在某方面有專業，例如IT有IT的專業。TPS有TPS的專業，但是你碰到的行業不同，你不可能全都瞭解。在這個時候就需要與甲方的三方合作，而不是單靠IT或者是TPS來做。反過來說，甲方也要有這樣的認識。我認為任何企業都有兩個技術：第一個，專業技術。你是製衣行業，你是鋼鐵行業，你是食品行業，你是炸雞的，你是做漢堡的，各有各的專業技術。還有一個技術就是從接單到交貨整體流動的管理技術，這正是TPS與數字化的整體觀專長。

無論你的專業技術或者管理技術在什麼水準，這兩個技術一定要互相的平衡，要互相的往上提升，你才可以維持一個好的狀況。不然的話，你想像一下，一隻腳走路比較方便，還是兩隻腳走路比較方便。兩隻腳走路即使慢，你絕對可以走的比較遠。一隻腳走路你就需要輔具，TPS與數字化就是輔具。中小企業或新創公司大都從專業技術出身，尋找合適的TPS與數字化顧問是我的建議。