豐田汽車從1937年開始到現在快90年了，源自TPS的精實從1984年到現在也已經40年了。James Womack都說他要退休了，剛開始他也學著「豐田生產方式」把它稱為Lean Production System。一直到1990年《改變世界的機器》出來，整本書也大都使用了Lean Production的說法，提到精實企業，Lean Enterprise只有7次，但是在《改變世界的機器》這本書裡面其實有五個章節在談精實生產的要素。製造只有五分之一，可是他用的名字還是精實生產，因此讓大家只專注在製造上面吧！

話說回來，從製造開始也是對的，因為它是公司最接近顧客的最下游，從此開始疏濬物流--準時交貨，然後回溯拉動各前工程以促進流動。但常見的是各前工程盡往後工程推東西，後工程迫於交期，也只能無奈地盡力搶救，公司是在營運，但只能天天救火地原地踏步。

到了1994年，Jim Womack與Dan Jones兩位精實倡議者在HBR就首次以專文來提醒要做「精實企業」，現在回想起來，精實就是要談整個公司的橫向連接與資訊與物料的流動，甚至包括供應商在內跨出公司範疇的橫向連接。所以我們不要把精實看成只有製造，實際上它的目標是「精實企業」。兩位又於1996年出版了《精實思想》，1999年出版的《學習觀察》談的是公司內部的價值流。2003年出版的《綜觀全局》談的是包括供應商的價值流。

不管是公司內部或者包括供應商，價值流的起點都是最終消費者，因為最終的消費者才會付真正的錢給公司。但是大家在學習精實的時候好像把消費者都忘記了，就學標準作業，學生產線平衡，學減庫存，學開發，學了這麼多到底賣了多少產品出去？如果沒有賣出去，那學什麼都沒用。

現在大家生意不好的話，就應該想想為什麼客戶現在不買我們的東西，以前買的，現在為什麼不買了？顯然我們做的事情在這個時候，已經沒有價值。如果現在要讓客戶買我的東西，要怎麼辦？這是精實企業或我們做精實的人要天天想的，豐田的確是天天在想這個事情，不管大家對於豐田的印象是好是壞，不過豐田就是車子賣最多、錢賺最多。即使是現在也是一樣，未來如何？我們可以繼續觀察。

為什麼要談精實企業？這是誰的責任？其實最大的責任就是CEO！

這張圖是豐田畫了幾十年的圖。大家學精實，特別是CEO有沒有把這張圖放在腦袋裡面？右邊是客戶，供應商在圖的下端，生產計畫在上端的中間，大家熟悉的製造部門是在圖的中間。

豐田這張圖原則上整個系統的庫存是很低的。不同的公司、不同的行業可能不一樣，不過豐田這個系統也是搞了幾十年才變成現在這個樣子的。所以學精實開宗明義就要把這張圖放在腦袋裡，搞清楚我和客戶之間是什麼關係？這個圖就是「精實企業」的原型。

我到任何一家公司去都會畫一張這樣的圖出來。這是一個實際的公司的圖，它的製程跟豐田不一樣，但是流程基本就是一樣的--購入原料加工成顧客需要的產品。