機械公會的「數位化精實管理TPS補助計畫」，報告的前幾頁就是改善的KPI與物與情報流圖。其間有何關係？正好用《精實物流》中的案例（改善前的物與情報流圖如上圖）來說明。

《精實物流》一書雖然是以改善工場內物流為主，但「物與情報流圖」可將改善的需求與過程說得清楚，所以是個好用的工具。

教導「物與情報流圖」目的與方法的《學習觀照，原著是Learning to See》，先從全體的接單到交貨的整體觀著眼，再作必要的個別改善，以促進「物料與情報的流動」，進而縮短從「接單到交貨」的前置時間，而可對顧客提供更好的服務並提高競爭力。

改善安全（S）品質（Q）、提升生產力（P）、降低成本（C）、準時交貨（D）、士氣（M）一直是公司改善活動的主軸，但對顧客而言，什麼是才是顧客感覺得到的呢？是降低成本（採購部門）、準時交貨（使用部門）、品質（使用部門）嗎？決定採購之後，就剩下「準時交貨」與「品質」了，暫且不論用了之後才能感知的「長期品質」，準時交貨也包含了驗收必須的「初期品質」，所以準時交貨時可作為顧客滿意度、會繼續採購的最重要原因，但常見因其牽涉到從開發、設計到採購、品管、製造⋯⋯等多個部門，理所當然應準時交貨的事情，在豐田系統中，幾乎沒有這個問題，但在非豐田體系中，竟是許多公司無法根治的痛，甚至認為是供應商的問題所導致。怎麼辦呢？

所有的問題都可以「物與情報流圖」上「停滯、不流動，庫存」的形式「顯在化、可視化（不需要IT、戰情室即可視）」。即使是初學物與情報流圖的概念，各種水準的「物與情報流圖」都可看出若干問題所在。

因為下半部的「物流圖」容易在現場，以眼睛、點數方法即可畫出來，所以先從下半部的「物流圖」著手。接著是上半部的「情報流圖」。大家比較熟悉「物流圖」的改善，但其原因卻大都存在於「情報流圖」中。常見生產計畫的紊亂，才是造成物流紊亂的原因。例如接單後，只是一味地將訂單輸入電腦，再根據不知如何作業的電腦指示採購、作業。所以，若要改善物流，必定牽涉到情報流。如改善物流般地調查、分解、重整情報流，改善情報流中的某些關鍵項目，將比只改善物流更為有效。

不論對象是「物與情報流圖下半部的物流」或「物與情報流圖上半部的情報流」，都是用同樣的TPS高頻度、小批量的想法與作法來改善，而將傳統習慣「大批量」的情報或物的流動，改善成「小批量、一個流」的情報或物的流動。

比較之下，實體物流的改善難於行政作業的情報流改善，只是包括情報管理部門與其能力，現有的情報系統沒人去注意、改善，而是改善的處女地。楊大和老師的JJC即著眼於此，活用各公司既有的數位能力，以TPS的Just in Time & Jidoka觀點與方法解析、持續地改善情報流。

目前所學的物與情報流圖下半部的前置時間是「物料從開工到交貨的時間」，只是「接單到交貨的前置時間」的一部分。無論如何，從縮短下半部的「物料從開工到交貨的時間」著手，必將追遡到「從接單到開工的情報流前置時間」，若能雙管齊下當然更有效率。此為機械公會的「數位化精實管理TPS補助計畫」中重要的一環。

總之，應優先處理能縮短前置時間的「工程改善（時間線上部的時間）」。專欄中的案例，第一張與最後一張圖都是物與情報流圖，請看最右邊的前置時間，加工一個的時間都是159秒，但因為情報流與物流的工程改善，讓上方的總生產前置時間從22.8天，降到了9天。