参考链接：https://www.linkedin.com/posts/philipmarris_99-of-coos-are-frustrated-because-of-one-activity-7251475677068034048-4rL9?utm_source=share&utm_medium=member_desktop

前言▶

豐田生產方式的原理原則很簡單，持續地改善，以最少資源滿足顧客需求。為何要持續地改善？因為以「既有的管理系統」，很難做到「以最少資源，滿足顧客需求」。本文提出了幾個例子與對策。

目前訂單不足，設備與人員都多出來了，是正好試行新方法，改變管理方式的時候。而這正是只有CEO才能做的工作。

本文▶

99% 的 COO（營運長，Chief Operation Officer） 因一件事而感到沮喪：專注於局部最優，而不是完全不同的東西：全局最佳化。

原因是什麼？

僅專注於最大化單一流程而不考慮整個系統，因為管理者通常只負責系統的一小部分。

解決方案是什麼？

專注於系統範圍內的瓶頸和需求，以提升整體效率和表現（產量）。

範例：

「最大化價值鏈條某一部分的效率」 → 結果卻導致其他部分因資源被佔用的延遲。

「提高雷射切割個別的有效產出」 → 卻在焊接和組裝中造成瓶頸。

忘了這些事吧：

→ 以犧牲整個系統為代價來最大化某個流程。

→ 在孤立的地方實現效率。

→ 在非關鍵追求最佳化，結果破壞了流動。

相反的，應重點關注：

→ 減少批量大小以保持各流程同步。

→ 一次改善一個瓶頸。

→ 檢視對整個系統的影響以進行持續改善。

不好的範例 1：

在座椅製造工廠，對雷射切割進行了最佳化，以最大限度地提高每張板材切割的零件數量，並減少換線時間。結果呢？切割效率很高，但焊工卻因為等待所需的其他零件而被耽擱了。無法流動的零件被堆積起來，導致焊工效率低下和生產延誤。

因為座椅都有其左扶手，但缺少右扶手。

不好的範例2：

某維修中心為了節省成本，累積成大批量地發送工具去維修。結果是：機械師經常陷入尋找所需要工具的困境，導致作業延誤和效率低下。

解決方案：

專注於減少批量大小，並識別瓶頸。確保工作流程滿足客戶需求，而不是孤立的最佳化。