〈前言〉

9月6日與傅源老師的視訊中，傅老師問我如何考核主管？當然是以績效目標來考核。但其背後是「好的做事方法與培育人才」。有了正確、可傳承的方法，可讓更多人承接，把工作做得更好的話，績效自然好。因此，還是老調：「造車之前，先造人！」

〈本文〉

有效果就是最少浪費的做事方法，生產現場最少浪費的做事方法，開發最少浪費的開發方法。如果有效果。就可以用比較少的人可以做一樣的事情，或者是比較少的人做更多的事情，這要怎麼辦呢？還是要回歸到你的方法正確不正確？或者是否很容易讓別人學，很容易讓別人熟練，包括開發的方法。包括生產現場做事的方法。這講法可能難理解，如你的技術好，做事有條理的話，不同的人都可以做出一樣的結果。

用另外一個角度講。你剛剛有講到如何培育人？如何傳承你的部下，是不是已經把你的工作接手了？你怎麼樣有效果的讓你的部下可以接你的工作？那當然與你要教他什麼？你用什麼方法教他有關，這個都要找出方法。豐田在這方面，不管你是哪個單位，研發開發部門、生產部門通通是用同一套方法。就是你到底怎麼做的？把可以標準化的部份，跟不可以標準化的部份分開來，可以標準化的部份就可以有效率的教給你的部下，讓你的部下可以很有效率的做得跟你一樣。這個時候你就大部份的工作可以交給你的部下，然後因為你比較老資格，你比較能力強，你把你的工作交給部下，以後你就有時間去做（學）新的工作。

然後新的工作在做的過程裡面，想盡辦法地思考如何傳授給你的部下。結果。你可以把工作梳理的比較好。讓你跟你的部下都可以，即使是一樣的人數都可以把它做得很好，這是有效率，所以我一聽到傳承有什麼 KPI？那就是你的部下是不是可以做得跟你一樣，其前提就是你要教什麼給他？怎麼教他？這個大家一聽都懂。教、學得好的部門績效都會比較好。

教部下，教別人，把我的功夫教給別人這件事情。好像很困難，我不覺得這是什麼困難的事情，但是以我的經驗來看，外面的公司看我以前工作的公司，就很吃驚，你們為什麼會教人？你們為什麼願意教人？答案很簡單，你如果不教人的話，你的部下不會做，而且會做錯，你就花很多時間去處理他的事情，甚至說我不讓你做了，我自己來做比較快。那就是雖有兩個人，但搞了半天只剩一個人了，但你如果一直教的話，一直想盡辦法讓部下做你的工作的話，你們兩個人，連你的部下也想辦法一直往下教的話。其實你是用很少的人在做很多的事情。

所以傳承這個事情，說起來大家都會說，但是不是有在教？如果要教的話，一定要把自己的工作整理好。所以整理好這件事情就包括標準化，數位進來以後，標準化是更容易了，因為數位基本上是非常需要標準化的東西，你不標準化，數位是不會做事的。第一個是你不標準化你的工作，數位不會做，第二個數位出來的結果也是都是一板一眼的，原則上就是標準化的東西，相對於標準化是模稜兩可，難以判斷。數位化是具有標準化的內涵。

所以傳承，即使是研發都是學來了，那學來的東西有沒有標準化？雖然你說不可能所有的事情都標準化，但是大部分的事情是可以標準化的，如果無法標準化，表示你對事情是不瞭解，所以你無法標準化。你如果瞭解來龍去脈的話，你是可以把你做的事情標準化，然後傳授給別人，公司也將因人的能力提升而強大。