標題這句話是改編自曾任豐田生產調查部部長的中山清孝先生，2006年訪問國瑞時給我們的提醒：「先人が求めし物を求めるより先人が求めんとせし物を求めよ」當時我當翻譯，有點拗口，也不知道意思地直翻了，事後問了陪同的日籍主管，他回了一張包括事例的A4給我，最好的翻譯可能是「不可僅以踏著先人的腳步前進為滿足，而是要追求先人想追求，甚至從未想追求的。」我也以此當成週四介紹「物與情報流圖」的開場白。

大家在導入豐田生產方式時，都在學豐田現在正在做的事，例如標準作業、效率改善⋯⋯。但20年來，我在向非豐田體系公司導入豐田生產方式時，重點卻不是這樣，而且效果非常好。總是納悶為何如此？

終於想明白了，豐田的生產方式是有著Just In Time，拉式、超級市場方式內涵的系統，在此基礎上改善、培訓人員的重點是標準作業與提升效率。但只習慣於「推式系統」的非豐田體系公司要導入豐田生產方式時，若直接學豐田正在做的，而忽略了豐田已經完成的流動、拉式系統，效果就會有所限制。

的確如此，在歷次參加的豐田生產方式自主研時，都分成兩組，一組做「系統改善」，一組做「作業改善」。而系統改善那一組都在做看板、庫存、領取、生產指示方式的改善。作業改善的效果以省工時、省人來表現，系統改善則以降庫存來表現。哪一種吸睛、被讚許？不用說⋯⋯。我的主管遠山副理對此現象下的結論是：「大家還不能接受拉式系統⋯⋯」。

1999年接任國瑞總經理的原田武彥先生，則認為即使是國瑞汽車本身，改善也要先從「物的停滯」著手，也啟發了我學習「物與情報流圖」的動機與其後持續學習20多年的淵源。詳2021年4月專欄，「#186重編伴我20年的秘笈，https://mp.weixin.qq.com/s/0bc1VyqOgAygFWGE3O4mew」

我的老同事曾教我：「老師要教學生不會的，而不是教老師會的。」反過來說：「學生要學需要的，⋯⋯。」什麼是非豐田體系公司現在需要的？

1. 如何提高準時交貨率？

2. 如何提高庫存週轉率？

3. 如何提高現金週轉率？

4. 如何調動員工的積極性？

5. 如何打破部門間隔閡？

6.  如何提高品質？

7. 如何發生源對策？⋯⋯

2021年7月間，成澤俊子女士捎來了新發現：剛翻譯完戴明的Out of Crisis，在第一章發現了「物與情報流圖」的原型。是1950年8月戴明博士畫在黑板上的圖。其主旨是日本缺乏天然資源⋯⋯但又必須輸出貨物換回食品與設備。這場戰爭必須以品質取勝。於是顧客成了生產線上最重要的一部分。整個生產流程是一個從顧客開始的系統。這個概念是企業經營、製造與服務的本質。

在精實思考（Lean Thinking）的前言中，對精實思考做了以下定義：「精實思考能做到『投入日少，而有效產出日多』，真是既精實又實惠。善用它的話，就可用更少的努力、更少的設備、更少的時間、空間，而使產出越來越接近顧客所要的。」

豐田早已明說了「系統改善」的答案---如何降低庫存？端視你是否需要！

相對於刊頭1950年戴明博士企業的目的在於滿足顧客的提示，豐田自1950年代起以超級市場為藍本一直在進化，到1960年代已定型。從顧客到供應商的營運系統圖如下，特色是拉式，請看那編號，起始點是來自最終顧客的一台一台的需求情報，由後工程逐級流向前工程拉動，物流則由前工程向後工程流動，因此能落實既滿足顧客，又能維持低庫存的Just In Time，當然獨木難撐大局，促進持續地自主改善的「自働化」也使得這營運系統相得益彰。