28日參加了劉仁傑教授的演講，兩個重點吸引了我。首先是「只有排單，沒有插單」，另一是以JIT三原則為企業由傳統轉型精實企業的主軸。這也是我在各公司工作的重點之一。

        先談「只有排單，沒有插單」生產計畫系統。離開豐田系統的環境後，才有了許多聞所未聞的學習。劉教授提到的「只有排單，沒有插單」就是其中之一。的確如此，大部分解說豐田生產方式的的書中都有：「根據預測滾動三個月的排單，逐漸地「吸收」了最新的訂單、插單，每個月下旬，鎖定下個月的計畫，每天再根據接單與生產狀況的最新狀況，重新計算（微調），對供應商發布兩天後的生產、交貨計畫。這樣的作法幾乎是將預估的生產計畫逐漸地轉換成接單生產。在國瑞幾乎是「自動」排單、排程，只需執行單位的少數人，處理無法依照計畫進行的少許的異常即可，結果幾乎是100%依照計畫生產。這是另一種人機（電腦）協作系統。但是在外界的公司遇到的現象，聽到的是「排程當參考，插單是正常」，大、小生管有許多專業，許多人忙著處理插單、異常。

        暫且不談豐田系統，對於外界系統的公司，我總是做以下的提案：

1.  如同高鐵的座位與訂位，先以現狀瓶頸工程的能力設定可接單的範圍，不可超賣，如同預約高鐵車票，客滿只能訂購下一班車。當然因此也會有賣不出去的空位。和車票不同的是，生管與營業、顧客之間，在「接單時」可協調調動或分解訂單，以平準化瓶頸的負荷。

2. 當然這樣還是無法滿足顧客、老闆的需求，這樣很好，問題在哪裡？改善的題目就出來了。
   例如，常見產能不足的問題，是大家都喜歡大批量的訂單，結果產能都被佔用，而無法滿足其他的品種或訂單。於是與顧客協調，先生產顧客急需的，分批交貨，空出來的產能就能分給其他訂單了。在《目標》的後段也有類似的做法。

3. 但實際上，即使想這麼做，也會有許多與現狀的做法衝突的地方，最常見的就是「從大批量改成小批量生產」，於是回歸到TPS最基本的方法—「縮短換模時間、多換模、小批量生產！」

        因此相對於劉教授的「只有排單，沒有插單」的說法，我常說的是「接單的時候，就要根據產能的框架排序，因此也可讓供應商可依序準備，頂多只處理少量的異常！」

        演講的另一個學習重點是以JIT三原則—節拍時間（同步化）、工程連結（流動化）、後工程領取，為改善活動的主軸。其實就是之前專欄中提到的「根據顧客的需求，在流動中增加其價值」。停滯、庫存就是異常，其對象不只是可見的物料、庫存，也包括情報的停滯、批量、攪亂順序的處理。

        諷刺的是，若情報、物料都能根據JIT三原則處理，相對的，就不需要複雜的生管、IT、物流系統。TPS的最大特色就是小批量，終極是一張小收容數的看板，連女作業員也能取放的批量、一個流。

        照片是排隊名店「阜杭豆漿」，「顧客」各有不同的需求、「前台」三工程根據顧客需求組裝燒餅、豆漿、現作蛋餅⋯⋯到餐盤、「後台」四工程做燒餅，連結成由「看不見的手（沒有生管）」管制的高速流動、沒有WIP的需給系統。