在流動的基礎上鍛煉能力與提升績效

2022年03月24日

作者：李兆華

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領英上Nigel Thurlow的頭像是穿著豐田的工裝，簡介之中有一條是Creator of Scrum The Toyota Way，吸引了我，加了關注，也讓我開始學習Scrum, Agile是什麼。

在專欄裡曾寫過兩篇關於數字化的文章《數字化是什麼？我所了解的數字化！ 》與《適應能力與需求，有機地活用數字工具》，在目前的工作中也在精益的基礎上活用數字工具，也頗順利，看到Nigel Thurlow領英中的刊頭圖片，也驗證了我學自豐田的作法：

必須在精益「流動」的基礎上，人才有能力「拉動」必要、合適的軟硬件工具，若有不足或異常，「停下來」反省如何改善。這樣才能有效率的運作系統，在內部培育人才。乍看之下速度慢，但持續複利的結果，卻累積出大躍進。

圖中有三段文字，也道出了其中的問題：

1 想像中的數字化發展（由顧問出售給您）

進步公司發展出來的方法、軟件甚至設備，若花錢就買得到，但是否有匹配的營運與維護能力？時過境遷，又以人、事不合，重來一次。

2 實際的數字化

的確是優秀的數字化，但在冗長的組織中，難以發揮應有的效果。

3 您的數字管道（信息流）仍只是一組等待（停滯）中的狀態嗎？

這是精益的拿手絕活，用流動來彰顯阻礙流動的組織間厚牆、庫存，促進溝通與協調合作。

我與一位兼具精益與數字化背景的先生有了以下的討論：

T：一家建立數字系統的先進公司中，仍有很多「未被使用的信息」，數字跟精益結合的精益4.0所減少的浪費，將同時包含物料和信息流兩者的「庫存」浪費。

李： 物的庫存、浪費出於賣方市場、推式的想法。信息的庫存、浪費也是出於專家推銷的結果。實際使用物料與信息的買方被「忽略」了。外部的買方（顧客）你無法控制。內部的買方（員工）卻未被賦能、參與，於是產生了許多過猶不足的浪費。

T：「內部的買方（員工）未被賦能、參與，於是產生了許多過猶不足（浪費）。」這是很普遍的現象！

李：有好的機會（既有的各種資源）不用，再買來昂貴、萬能的軟硬件，人機不匹配（你所說的未被使用的信息），又產生了許多浪費，時過境遷，人機皆不堪用。於是歷史一再重演。

T：軟件如此，硬件也如此，硬件有TPM，軟件的TPM更是少數專家的範疇，可想像更是麻煩。

我對Nigel Thurlow的圖做瞭如下的回饋：

在戰略部署共同的目標下，組織中各層級的人以必要的能力與合適的工具各司其職進行日常營運與管理，發生異常、問題時，立即現地現物地協調關係人檢討並決定對策。這是一個「去中心化」的分散管理決策系統，且在這個過程中，循序漸進地培育出了各級人才。這也呼應了豐田生產方式「高頻度、小批量、發生源對策、分解問題⋯⋯等」一貫的作法。