導言▶

出刊當天立即仔細閱讀翻譯。以史為鑑可以知興替，我是從文中的第三世代，1998年底擔任國瑞汽車生產調查室主管，開始加入精實活動的。現在回頭看可以說是傳承中的一環，但當時是「修行多而不是傳道多」。題目雖是四代傳承，但環境的變化，使得我們必須承擔起新的第五代任務。

作者在「讓精實向前邁進，Moving Lean Forward」的大問題下，提出了6項當前的現況，也是我們要處理的子問題，他也給了我們前四代所傳承的基本思想--以更少資源創造更多價值的最佳方式，通過創造穩定性和消除浪費，同時在精實實踐社群創造令人滿意的工作。

期待接到棒子的我們這一代的第五代，團結合作來傳承它。

特點▶

Jim Womack 說：「每一代的精實世代都面臨著挑戰，如果我們要繼續發展我們的社群，了解我們周圍的脈絡至關重要。」

因為知識隨著經驗而增長，而且外部世界也在發生變化，習慣效應和對既有想法的厭倦是現實的，所有的想法都會面臨著世代傳承的挑戰。因此，必須在可持續的基本思想的基礎上，活化每一世代的情報。精實思想也不例外，我們今天受困於下一世代的改變，實際上是近一個世紀的精實歷史以來，第五世代的改變。

第一代 草創基礎 ▶

創始的第一代跨越很長的時間，包括父親--豐田佐吉，他在 1920 年代為他的紡織機貢獻了自働化（jidoka）的想法），和他的兒子--豐田喜一郎，他在 1930 年代貢獻了從開始生產到結束的物料和情報流的及時化（JIT）管理。這些後來成為眾所週知「豐田屋」的兩大支柱。然而，由於世界的混亂—大蕭條和第二次世界大戰—創始一代發現很難超越理論來實際地構築豐田屋，然後在1950 年的豐田財務危機的狀況下，將完成豐田屋的挑戰交給了下一代。豐田喜一郎當時為度過日本戰後的蕭條，承擔需要解僱三分之一員工的責任，而辭去了社長的職務。

第二代 實務建構 ▶

在豐田危機之後，這些想法被第二代承接，並在豐田內部進行了發展和部署—大野耐一（Taiichi Ohno，生產中的 TPS）、中村健也（Kenya Nakamura，產品和流程開發系統）、神谷正太郎（Shotaro Kamiya，分銷和顧客支援系統）、和豐田英二（Eji Toyoda，在幕後創造精實管理系統的謙遜天才）。歷經了近30年，他們在 1970 年代初期完成了完整的營運系統，當時由於豐田在石油危機和世界性經濟不景氣時代的優異表現，而突然地引起了大家的注目。從銷售開始，豐田開始了快速的全球擴張，最終成為最大的汽車公司。

第三代 全球展開 ▶

接下來的一代是從 1960 年代後期開始，以生產調查部（OMCD，Operations Management Consulting Division）的形式，設置了最終由張富士夫（Fujio Cho）領導，所謂豐田的「傳道者組織」，經由豐田供應鏈和其1980年代之後，不斷增長的全球業務，而迅速地傳播了豐田的想法。這項傳承TPS的工作，在包括供應商的豐田集團內部，是由現在的生產調查室（OMDD，Operations Management Development Division），對非豐田集團的外部公司或組織，則通過諸如北美的豐田TSSC，和其他地區以其他名稱為名的組織所進行，一直持續到今天。

第四代 獨立顧問 ▶

然後是漫長的第四代獨立傳道者，從 1980 年代的 NPS（限定在日本活動的「新生產系統，New Production System」）和 Shingijitsu （以海外為主的「新技術」）顧問開始，他們是從豐田生產調查部（OMCD）所領導的豐田集團（供應商）內的精實運動中分離出來。這些努力一直持續到 2010 年代。第四代的範圍也擴大到包括精實企業研究院（Lean Enterprise Institute從 1997 年開始），和精實全球網絡（Lean Global network）的30個各國家的附屬組織的教育計劃。

在第四代中，精實思想幾乎被擴散應用到每個行業、每個國家的所有活動--生產、產品和流程開發、供應商管理、客戶支援、綜合管理中，並以非凡的熱情和許多關於精實的生動例子，在特定活動中將其績效飛躍到更高的水平。但並沒有因此創造出擁有完整精實營運體系的下一個「豐田」，且孤立的飛躍結果難以為繼。例如，我剛剛參觀了歐洲的一家公司，該公司正忙於將複雜工業組件的生產流程單元化。但該公司在 30 年前，即 1980 年代末期，已經使用過相同的精實方法進行單元化了，然後逐漸地拋棄所獲得的所有知識與能力，人走茶涼而回復到傳統的大批量生產。

第五代 持續探索 ▶

這條長長的世代傳承鏈現在已經延續了90多年，但想到我們才真的剛剛起步就讓人望而卻步。此外，隨著第四代接近尾聲，世界發生了重大變化，帶來了新的挑戰。

但我們不可動搖：我們所傳承的基本思想仍然有效！

它們是眾所周知的，以更少資源創造更多價值的最佳方式，通過創造穩定性和消除浪費，同時在精實實踐社群創造令人滿意的工作。

因此，當我們遙望Covid-19大流行之後的前程時，現在正在出現的第五代人急須思考他的重要工作。

A3 思考問題的第一個步驟是把握當前情況，所以讓我在標題為「讓精實向前邁進，Moving Lean Forward」的A3上，先填寫左上角的第一個框框，描述我在精實思維的下一個世代開始時，所見到的狀況。

1. 「現代管理」的牽絆：

也許最重要的背景條件是，當我們的社群致力於促進精實思想時，「現代管理」—在豐田真正起步之前的 1920 年代已在通用汽車充分發展，並在通用電氣的傑克·韋爾奇時代得到完善—被證明是非常強大的。它是一種耐寒的多年生植物，取代了可追溯到法老王時代的「傳統管理系統」，易於種植並且能夠在許多諸如Y理論、全面品質管理、六西格碼、業務流程再造、基於團隊的管理—以及作為戰爭，蕭條和大流行病的根除嘗試中倖存下來！今天它仍舊在世界各地的商學院和企業員工發展計劃中含蓄地被教授著。正如許多前幾代精實從業者所嘗試的那樣，進行正面攻擊，事實證明非常困難。我們發現許多現代管理組織的領導者已經能夠改變他們的基本思維和管理風格，來導入精實管理，但隨著領導權移交給下一任 CEO 或業務被併購，他們的成功很難被維持下去。

2. 財務系統將狹義的「降低成本」與「較低的總成本」混為一談：

近幾十年來，「現代管理」在財務上取得成功的部分原因，是它傾向於忽略現有員工，並將越來越多的成長中的創造價值工作外包或離岸跨洋轉移到低工資地區，以應對日益激烈的成本競爭。而財務系統將狹義的「降低（局部）成本」與「較低的總成本」混為一談，助長了這些做法。因此，也降低了認真考慮可以在既有組織中創造更多價值，並培養每位員工能力的新管理方法的必要性。請記住，豐田一直採取的立場，是捍衛其正式員工30 年工作生涯的職業路徑。因此，該公司別無選擇，只能通過精實思維，在既有員工隊伍中不斷地創造新能力。而這也有助於在組織內創造穩定，使得這種方法可行性和有效性。

3. 新流程和情報技術的穩步到來

除此之外，新流程和情報技術的穩步到來，也為生產力和品質的進步帶來了希望，使得雇主認為不需要去思考如何以不同的方式管理員工。工業 4.0 在很大程度上仍然是一個沒有明顯好處的口號，但它的前景使管理人員放棄嘗試改變基本工作流程和管理方法。

4. 世界對創造價值工作的看法發生了變化

當精實思維在 1920 年代進入世界時，典型的人類活動是在許多大型設施中，緊密相連的高度重複性作業的生產線。今天，經過多年情報技術的進步，和從工業經濟向服務經濟的轉變，典型的人類活動已成為看似自主的工作團隊，如在虛擬環境中開發軟件模塊，經常以其他活動取代了傳統的實質勞動。雖然 Scrum 和敏捷（Agile）的原創想法直接來自精實思維，但這一事實在後工業經濟中經常被遺忘，知識工作的管理者常不知道他們不知道什麼。

5. 2000年以來逆風實驗的結果

從好的方面來說，這些權宜之計現在大部份已經如強弩之末了。全球廉價勞動力紅利不再增長，而對跨國勞動力套利的政治阻力卻在增長。事實上，近年來發達經濟體的政治動盪，有很大一部分可以追溯到一線價值創造者的工資停滯甚至下降，使得他們必須尋求能更好地分配戰利品（利潤），並更加尊重他們工作的職場。雇主將被迫考慮這些趨勢。

6. 少了溫暖人味的情報社會造成對工作的無感和普遍的不適

此外，事實證明，在情報時代重組的工作，遠遠不能滿足大多數創造價值者的需求，他們感到失去社群的溫暖，和相互之間的義務感，因此也造成了對全球工作的巨大無感和普遍的不適，但這卻是精實思維的核心。

展望未來，我相信正在進行的第五代將有真正的機會探索精實思維的前途，以應對這些挑戰。精實也是一種耐寒的多年生植物！如果第五代精實思考者不想成為最後一代，就需要積極抓住這些機會。這是精實社群的集體工作，要採取行動以填補 A3 的其餘部分。