如何讓老闆看得出做了TPS的好處？

在去年峰會中，我的發表中曾試著回答以上的問題：

1.我們是否自問：「老闆想要的好處是什麼？為何做了TPS後老闆看不出好處？」

2.其實，豐田的所有方法都是想要解決老闆，公司營利、生存的問題。若非如此，改善本身就需要繼續改善。反過來說，有了豐田的方法，應該更容易解決公司的問題才對。

3.不是有改善就好，若無法與公司的營運目標結合，該是PDCA地改善的時候了。

4. 不論是公司內的TPS推進組織，或是外部的輔導顧問，都要思考這問題—「如何將改善與公司目標標齊」，畢竟公司不只是學習型組織，還是營利組織。

環境驟變，唯老闆可以做出因應的轉型

話說回來，管理公司的營利、生存，是老闆的職責，需要必要的知識與能力，在此環境驟變的時候更是如此。公司的績效是老闆、經營者的成績單。TPS不只適用於各前線現場，也適用於經營整個公司。刊頭的算式，即是一個簡單的指標。

在上一期的專欄--「日常管理以執行策略」中，H. L. Gantt（甘特圖的發明者）也對此提出了明確的提醒：

很多人一直在談論效率並製作精美的圖表，但當被問及他們用這些圖表做了什麼時，他們會說什麼也沒做。只有 Plan, Do, 沒有 Check, 對顧客有意義嗎？Action, 有何改善行動？我們都在製作圖表來顯示作業員的效率，但很少有人會製作圖表來顯示管理層的效率。可能有些作業員正在做一些根本不需要做的事情，而且做得非常有效率。除非我們的效率管理（P, D, C, A）系統能夠涵蓋以「管理 P, D, C, A 」為職稱的管理層，並且我們能夠以與衡量作業員效率相同的準確度，來衡量他們的效率，否則這些圖表不會發揮太大的作用。

面對地緣政治、關稅障礙再加上匯率風險，這些經營上變本加厲的必然課題，正是展現經營者水準的時候。

1.唯有回歸企業的本質，以製造、銷售產品或服務賺取利潤。

2.當既有的營運模式（型）無法維持應有的營利時，就該是轉型的時候了。

3.唯領導全員從每天的實踐，日日點檢結果（日常管理）中才能習得！

不必想得太複雜，這裡提供一個立刻可以讓主管們開始思考庫存周轉率對自己的意義，進而啟發改變既有行為的方法。

1.活用既有資訊系統中每日出貨數量或金額，與各工程的庫存的資訊。

2. 全公司（每日或每月）成品庫存週轉率＝全公司出貨數量或金額 ÷ 「全公司」庫存數量或金額

3. 製造部門別（每日或每月）庫存週轉率＝全公司出貨數量或金額 ÷「製造部門別」庫存數量或金額

這裡用全公司的「全公司出貨數量或金額」當分子的意義，是公司只有靠它賺錢，各部門都要合作地來促進它。分母的計算「單位、部門」可大可小，重點是拉式生產對庫存責任者的定義—「庫存屬於製造該庫存的部門」，各部門都要設法只生產後工程需要、能出貨，不會成為庫存的製品。於是全公司的人就會逐漸合作地降低庫存數量，進而提高出貨數量或金額。

「更低的庫存賺更多的錢」是豐田生產方式的絕活，若無更好的方法，先從小範圍試行如何「改善庫存周轉率」，當然也將引發改變既有生產模式的行為開始吧！