這三句話是原田前總經理在1999年4月1日，對國瑞協力會公司的老闆們說明今後要以新的切入點，實施豐田生產方式講義的結論，如今看來，仍如暮鼓晨鐘般地適用。

1.   「物料」依照「販賣的速度」：

A. 要盯緊「物料」。

B.  有顧客、有「販賣」，才有收益、Takt Time，由顧客的購買所啟動，整個到供應商為止的供應鏈都是以同一個節奏在營運。

2.   在「流動」的過程中：

A. 訣竅在於不用管「流動」，要管「不流動」--停滯。

B.  流水不腐，轉樞不蠹。反之，不流動的「停滯」必有蹊蹺。

3.   改變其形狀：

A. 這是顧客願意付錢購買的附加價值。

B.  是各公司，部門、職能的專業領域，是一般重視的對象。

時隔20多年，為何仍適用呢？▶

若問公司有何特色？以上三點會提到哪一點呢？八成是第3點—「公司會做什麽？能幫顧客解決什麼問題？」前兩點沒人認為是專業，但豐田卻認為很重要，被忽視的，而成為豐田生產方式的特色。麥可伯樂（Michael Ballé）將以上三點豐田的方法稱為《精益戰略 2017 The Lean Strategy》。今井正明將其稱為《戰略改善 2021 Strategic Kaizen》，同時追求流動效率與資源效率作為公司經營的戰略。

結果如何呢？是否真是這麽有道理呢？且看一家學習豐田生產方式的公司2年間的比較：

少了雜務，將更專注於專業▶

流水不腐（逐漸劣化），水清無虞（擔心之事）！

1.        根據顧客的需求（數量、種類、時機）生產，讓全員有共同的目標。

2.        異常是必然，但上述單純、共享、專注於顧客需求的目標，讓防微杜漸的4F---發現（Find）、面對（Face）、框定（Frame）異常、形成（Form）對策的改善循環更容易落實。

3.        少了讓人煩心的雜務，自然將重點轉移到各自的專業上。

已有許多觀察家、研究者將豐田生產方式的特色歸結到流動（Flow），先做好流動將可啟發出更多的資源（專業）效率，如同滾動之後就容易前行，甚至螺旋向上的循環一樣。原田前總經理結論的最後一句，就是這麼提示的： 

感謝！改善對象公司的回饋▶

實際作業現場的主管是「有效產出（賺錢）」與「消除異常（當時瓶頸）」的職人。

1.       主管自己要會，要會教部下！不會的話要問、要學！請人家教！

2.        佈置一眼即可看出異常的環境，讓包括作業員在內的所有人都有精實之眼，能立即、自主地處理異常，自己不會處理的，立即報告，啟動滾動學習！上班如上學，日進月步！

2021/09/15（活動0.5年後）與2023/03/23（活動2年後）成品倉的同一視角！